Geen onderdeel van een categorie

Als bedrijfsleider van een zeilkamp stond Maurits de hele zomer aan de telefoon, boekingen bijhoudend in een Excel-sheet. Dat gedoe werd het startpunt van Buchung, een boekingsplatform voor zeilscholen dat inmiddels tien klanten door heel Nederland bedient.

Maurits groeide op in Twente en ging na de middelbare school naar Delft, waar hij technische bestuurskunde studeerde. Tijdens zijn bachelor werkte hij een jaar als bedrijfsleider bij het zeilkamp waar hij zelf als kind altijd naartoe ging. “Dan ben je gewoon een jaar lang bezig met, in totaal voor duizend kinderen over een jaar heen, allerlei activiteiten organiseren om te zorgen dat zij het net zo leuk hebben als dat ik het altijd heb gehad,” vertelt hij.

Leuk, maar ook rommelig. Naast de boten en de kinderen kwam er veel administratie bij kijken. “Ik wilde gewoon bezig zijn met die boten en de accommodatie en tussen die kinderen staan,” zegt Maurits. “Maar uiteindelijk was ik bezig met boekingen aan de telefoon aannemen en dat in een Excel-sheet allemaal bijhouden.”

Van eigen probleem naar bedrijf

Maurits had al wat ervaring met het bouwen van websites en ging op zoek naar een bestaande oplossing. Grote e-commerce spelers als Shopify bleken niet aan te sluiten op wat een zeilschool nodig had. Dus besloot hij zelf iets te bouwen, eerst alleen voor zijn eigen zeilschool. Zijn toenmalige werkgever geloofde erin en hielp hem er een bedrijf van te maken. Zo ontstond Buchung.

Een van de grootste uitdagingen was het loslaten van een te specifieke blik. “Ik moest wel enigszins een generieke abstractie overheen leggen,” legt Maurits uit. Het inzicht kwam toen hij besefte dat zijn platform niet draait om producten verkopen zoals een webshop, maar om deelnemers koppelen aan een activiteit die ze boeken. “Dat is een heel ander model om over na te denken.”

Ook zijn eigen aannames over wat Buchung moest worden, bleken bij te stellen. Aanvankelijk zag Maurits, met zijn technische achtergrond, Buchung als een integratieplatform dat bestaande tools als Mailchimp aan elkaar zou knopen. “Ik kwam er al heel snel achter dat zij daar helemaal niet op zitten te wachten,” zegt hij. In plaats daarvan bouwt Buchung de functies nu grotendeels zelf. “Als we maar tachtig procent oplossen en dat in ons platform hebben, dan zijn onze klanten al veel meer tevreden dan als we het heel ingewikkeld voor hen maken met allerlei koppelingen.”

Bouwen zonder extra personeel

Waar Maurits eerder twijfelde of hij een fulltime programmeur moest aannemen, gebruikt hij nu AI-agents om het meeste ontwikkelwerk uit handen te nemen. “Er is heel veel wat ik domwerk noem, wat AI heel makkelijk kan doen,” zegt hij. Dat geeft hem tijd voor de grotere technische vraagstukken en, minstens zo belangrijk, voor commercie en marketing.

De kosten wegen ruimschoots op tegen de opbrengst, rekent hij voor. “Voor tweeduizend dollar in de maand heb je geen fulltime medewerker op de loonlijst staan.” Terwijl de output van het bedrijf met tweeduizend dollar aan AI-credits wel kan toenemen alsof er wel iemand bij is gekomen.

Waar Buchung naartoe wil

Maurits noemt Buchung’s ambitie een verticale stack te worden: niet alleen het boekingsproces, maar ook de planning, communicatie en rapportage voor organisaties die met deelnemers en evenementen werken, zoals zeilscholen en inmiddels ook een surfschool. “Dit zijn over het algemeen MKB-bedrijven die geen tijd hebben om allerlei goede losse tools met elkaar te verbinden,” zegt hij. Buchung moet dat werk overnemen.

Zijn advies aan starters is kort. “Je moet gewoon gaan starten. Je kan heel lang nadenken over beginnen, maar die drempel om te starten met een bedrijf gaat alleen maar groter worden.” Terugkijkend zou hij weinig anders doen. “Ik zit op een hele leuke plek op dit moment.”

Podcasttranscript Maurits Misana (Buchung)

Opgeschoond transcript, automatisch gegenereerd.

Tjitze: Goed, welkom Maurits. Superleuk dat je hier bent! We gaan vandaag in gesprek met jou als ondernemer. Maar misschien kunnen we starten met: wie ben je, of hoe stel jij jezelf het liefst voor?

Maurits: Helemaal goed. Dank je wel dat ik hier mag zijn. Ik ben Maurits, eigenaar en oprichter van Buchung, dat is het Duitse woord voor boeking. Hoe ik mezelf voorstel? Ik zeg altijd: een jongen die bezig is met het bouwen van een boekingsplatform voor zeilscholen, wat ooit nog meer moet worden.

Tjitze: Nice. En daar geef je gelijk een stukje weg, want er zit al een specifieke niche in wat je bouwt. Maar hoe ben je hier ooit mee begonnen? Hoe zag je carrièrepad eruit tot hieraan?

Maurits: Mijn carrière is in die zin vrij kort. Ik ben geboren en opgegroeid in Twente, naar de middelbare school geweest en op mijn achttiende naar Delft gegaan om te studeren. Een beetje van alles geprobeerd, werktuigbouwkunde, en uiteindelijk bij technische bestuurskunde blijven plakken. Ik kwam er wel achter dat studeren niet echt iets voor mij was, want iemand die mij elke keer vertelt wat ik precies moest doen, daar ging ik niet heel goed op.

Toen ben ik bij de zeilschool terechtgekomen waar ik eigenlijk altijd al kwam. Mijn ouders hebben me ooit op een zeilkamp gestuurd, samen met mijn broertje, en daar gingen we elk jaar opnieuw heen. Aan het eind van mijn bachelor kwam de mogelijkheid om daar een jaar aan de slag te gaan als bedrijfsleider. Superleuk: dan ben je een jaar lang bezig om voor in totaal duizend kinderen allerlei activiteiten te organiseren, zodat zij het net zo leuk hebben als ik het altijd heb gehad.

Terwijl ik dat deed, kwam ik erachter dat de administratieve kant van het verhaal ook heel ingewikkeld is. Ik wilde bezig zijn met de boten, de accommodatie, tussen de kinderen staan en zorgen dat de instructeurs goed aangestuurd werden. Maar uiteindelijk was ik boekingen aan de telefoon aan het aannemen en die in een Excel-sheet aan het bijhouden. Ik moest planningen maken, er moest administratie gedaan worden, en daar ging gewoon superveel tijd in zitten.

Ik was altijd al een beetje bezig met websites bouwen, die handige jongen zoals je die wel vaker hebt. Ik heb nooit gedacht dat ik zelf iets zou gaan bouwen, maar ik dacht wel: hier moet toch iets voor bestaan? Ik kende Shopify als grote e-commercespeler en dacht: dan moet je toch ook een zeilkamp kunnen laten draaien met zoiets. Na wat onderzoek kwam ik er al snel achter dat dat helemaal niet aansloot op het probleem dat wij als zeilschool hadden. Toen dacht ik: dan moet ik misschien zelf iets gaan bouwen.

In eerste instantie was het idee simpel: laat ik eens kijken of ik iets kan maken voor mijn eigen zeilschool. Ik had het geluk dat de eigenaar van de zeilschool, mijn baas, er helemaal in geloofde. Hij zei: ik kan je helpen om daar echt een bedrijf van te maken, en dan kun je kijken of je dat uiteindelijk aan andere mensen kunt verkopen. Zo ben ik begonnen met bouwen, eerst voor mijn eigen zeilschool. Inmiddels hebben we tien klanten door heel Nederland.

Tjitze: Nice! En dat was dus vanuit je bachelor dat je aan de slag bent gegaan. Is die master er ooit nog van gekomen?

Maurits: Nee, ik ben nooit aan een master begonnen. Ik ben denk ik de enige van mijn studerende vrienden die nooit aan een master is gestart. Daar zou ik lang over kunnen vertellen, over hoe genormaliseerd het in Nederland is dat je een master moet doen. Maar je kunt ook prima ergens komen als je alleen je bachelor afrondt, of zelfs niet aan een wetenschappelijke carrière begint. Dat had ik in Delft misschien niet moeten zeggen, maar je bent niet de eerste in deze podcast die iets moet vertellen over zijn master, of het wel of niet afmaken daarvan.

Tjitze: Gelukkig heb ik geen politieke carrière, dus dat kan me nooit meer bijten.

Maurits: Of je moet het in ieder geval niet op je cv zetten.

Tjitze: Dus je bent eigenlijk begonnen vanuit een stukje zeilschool. Heel simpel: je liep tegen een probleem aan en dacht: dit moet beter kunnen. En dus ben je gaan bouwen. Wat maakt het dan lastig om iets te bouwen dat voor iedereen werkt? Mijn eigen ervaring is soms dat je denkt: dit lost mijn probleem op, dus dat lost het probleem van iedereen op. En dat blijkt dan toch niet zo te zijn. Hoe was dat voor jou?

Maurits: Ik denk dat het interessante is dat ik vanaf het begin concrete problemen had waar ik tegenaan liep: ons boekingssysteem werkte niet goed, er kwamen veel vragen over, het was moeilijk om indelingen te maken. Omdat ik vrij snel besloot dat ik er echt een bedrijf van wilde maken, moest ik er ook een generieke abstractie overheen leggen. Ik heb goed nagedacht: het mag niets zeilschoolspecifieks zijn, in de database of in de code. Hoe kan ik een model bedenken dat generieker is? Zo probeer ik er altijd over na te denken: als we iets bouwen, doen we dat nooit voor één klant, maar vragen we ons af of het ook problemen van andere klanten oplost.

Tjitze: En wat zijn dan de dingen waar je tegenaan loopt? Is dat meer de techniek die beperkingen heeft, of is het meer het snappen en interpreteren van wat de klant echt wil, in plaats van wat hij zegt dat hij wil? Wat zijn je grootste uitdagingen?

Maurits: De grootste uitdaging aan het begin was vooral dat we lang hebben moeten nadenken over hoe we dit moesten noemen, hoe het mentale model in mijn hoofd eruitzag. Ik heb lang gekeken naar Shopify, WooCommerce en dat soort grote e-commercepartijen, en dacht: kunnen we dat niet gewoon gebruiken of namaken? Op een gegeven moment kwam ik erachter dat zij bezig zijn met een webshop om producten te verkopen die je met PostNL naar iemand verstuurt. Wij zijn bezig met deelnemers koppelen aan een activiteit die ze boeken. Dat is een ervaring, en dat is een heel ander mentaal model om over na te denken. Dat kwartje moest bij onszelf vallen, dat was denk ik de grootste uitdaging.

Nu is de grootste uitdaging, als je het high level bekijkt, eigenlijk simpel: je hebt deelnemers die activiteiten doen tijdens evenementen, en dat moet je boeken. Maar met elke klant die we spreken, of het nou zeilscholen, surfscholen of een yoga retreat is, denken ze allemaal dat ze vrij uniek zijn. En dat zijn ze ook, maar vooral uniek in hun processen. Ze hebben allemaal bepaalde beperkingen in hun hoofd bedacht over hoe dingen wel en niet zouden moeten werken, en daar moet je omheen zien te modelleren. Dat is denk ik wel de grootste uitdaging.

Tjitze: Precies. Het gaat dus om het snappen van hun probleem. En soms moeten zij inzien dat de techniek hun probleem kan oplossen, en soms moet jij inzien dat hun probleem iets is wat jij met techniek moet aanpassen.

Maurits: Zeker. En je wilt uiteindelijk geen product hebben waarbij de uitzondering de regel wordt en je honderden uitzonderingen, knopjes en functies moet inbouwen totdat niemand het meer snapt. Dat zijn altijd leuke gesprekken met klanten.

Tjitze: Ja. En ik kan me herinneren dat ik je in het oude gebouw van The Hague Tech een keer tegenkwam, en precies dit verhaal hoorde. Toen zei je: ik bouw een ervaringsplatform. Ik dacht: een ervaringsplatform, heel interessant, hoe dan? Toen kwamen we in gesprek en kwam ik erachter wat dat wel en niet was. Maar dat was nog pre-AI, pre-coding agents, pre-vibe coding. Ben jij daarmee begonnen met bouwen?

Je zit nu natuurlijk in een heel andere manier van bouwen. Ik kan me voorstellen dat je merkt: dit kan sneller, dit kan anders. Hoe heeft dat jouw aanpak binnen je bedrijf veranderd? Wat is de impact geweest op hoe jij dingen doet?

Maurits: Superveel invloed. Ik vind AI sowieso superinteressant als techniek, maar ook omdat het echt invloed heeft op hoe ik mijn bedrijf run. Voordat AI echt een ding werd qua programmeren, heb ik lang getwijfeld: het werk werd te veel voor mij alleen. Ik ben er fulltime mee bezig, met een aantal werkstudenten die meehelpen, waar ik heel blij mee ben, maar verder is er niemand fulltime. Ik dacht vaak: er zou eigenlijk een fulltime programmeur bij moeten komen, want er is meer dan genoeg werk. Maar dat is ook spannend als ondernemer, want je hebt dat geld nodig. Op een gegeven moment hebben we investering opgehaald, dus hadden we het geld. Maar dan is het ook: ga je de juiste persoon wel vinden?

Door AI aan het werk te zetten, en dat klinkt een beetje plat, maar dat is eigenlijk wel wat het is: ik heb mijn scherm de hele dag open en zet allemaal AI-agents aan het werk. Er is heel veel wat ik “domwerk” noem, wat AI heel makkelijk kan doen. Hele simpele dingen: maak dit aan, maak een knopje voor dat, wijzig hoe die interface eruitziet. Dat zorgt ervoor dat ik als ondernemer veel meer tijd heb voor de grotere vraagstukken op het gebied van architectuur, hoe het eruit moet zien en wat we moeten veranderen. En ook meer tijd overhoud voor wat uiteindelijk het belangrijkste is: commercie en marketing.

Tjitze: Dus het heeft ervoor gezorgd dat je niet hoeft uit te breiden in personeel, maar wel de snelheid kunt maken die je wilt.

Maurits: Zeker. Ik zat toevallig laatst bij jullie op kantoor om naar mijn cijfers te kijken, en toen keek ik: wat geef ik nou uit aan AI sinds het afgelopen jaar? Tegenwoordig zitten we ongeveer op 2.000 dollar in de maand aan credits. Maar de output van het bedrijf is zeker ook met één fte toegenomen. Heel plat gezegd: voor 2.000 dollar in de maand heb je geen fulltime medewerker op de loonlijst staan. Dus dat verantwoord ik ook wel naar mezelf, dat het zeker waard is.

Tjitze: Nice. Nou, eigenlijk begonnen met het element: ik baal hiervan, dit kost me te veel tijd, dit is niet waarvoor ik het wilde doen. Je bent iets gaan bouwen. Waar hoop je naartoe te gaan met Buchung? Wat is het langetermijnplaatje, of misschien wel de korte termijn? Hoe ziet dat eruit?

Maurits: Uiteindelijk, dit wordt een technische term, maar ik zeg altijd: we willen een verticale stack worden. Dat betekent dat we voor elk bedrijf of organisatie die bezig is met deelnemers en evenementen en inschrijvingen, het platform willen zijn dat hen daarbij ondersteunt. En dan niet alleen in het boekingsproces, want dat is hoe we gestart zijn.

Als we teruggaan naar het voorbeeld van de zeilschool: die heeft aan de ene kant een boekingsproces, en aan de andere kant een operationeel stuk. Het maken van planningen, het sturen van praktische reisinformatie, het beantwoorden van vragen van mensen die geboekt hebben. En ze hebben een stuk rapportages: hoe gaan mijn boekingen ten opzichte van vorig jaar, zijn er mensen die we nog niet terug hebben gezien die we met een marketingcampagne opnieuw kunnen bereiken?

Daar bestaan allemaal hele goede losse tools voor: goede boekingssystemen, goede spreadsheets om indelingen te maken, goede boekhoudtools voor rapportages. Maar dit zijn over het algemeen mkb-bedrijven met één, twee, misschien drie mensen op de loonlijst. Die hebben geen tijd om al die goede tools met elkaar te verbinden via API’s en het helemaal voor zichzelf in te richten. Dus Buchung moet uiteindelijk de tool zijn die al die losse fronten met elkaar verbindt, en het voor een mkb-bedrijf net zo makkelijk maakt als wat grote enterprises voor zichzelf kunnen regelen rondom deelnemers en inschrijvingen.

Tjitze: Mooi. En als je terugkijkt op de afgelopen jaren, wat is iets dat je niet had zien aankomen? Iets dat je echt heeft verrast, waar je van baalde, of dat echt een horde was om overheen te komen?

Maurits: Ik weet niet zeker of het echt een horde was, maar iets wat me wel verbaasd heeft: ik heb in Delft gestudeerd, dus ik ben wel een beetje een techneut en vind techniek gewoon leuk. Toen ik met Buchung begon, dacht ik altijd dat we vooral een API-platform moesten worden, dat goede bestaande tools met elkaar verbindt. Dan kan een zeilschool makkelijk inloggen op Mailchimp om mails te maken, en inloggen in dit portaal. Maar ik kwam er al snel achter dat klanten daar helemaal niet op zitten te wachten.

Ik dacht altijd: ik kan in mijn eentje nooit een net zo goede Mailchimp maken, of een net zo goed boekhoudprogramma. Maar als we tachtig procent oplossen en dat in ons platform hebben, zijn onze klanten al veel meer tevreden dan wanneer we het voor hen ingewikkeld maken met allerlei koppelingen. Mijn techneutenhart dacht dus dat we vooral een brug en integratieplatform zouden worden. Uiteindelijk bouwen we nu vooral zelf de functies die ik net noemde, en zijn onze klanten daar supertevreden over.

Er zit een stuk in van gewoon dingen doen: ook al heb je niet honderd procent, omdat je naar een nichemarkt gaat, bied je al zoveel meer dan wat de rest kan bieden. En dat zou je tegen kunnen houden als je streeft naar die perfecte oplossing. Dat is denk ik wel mijn manco.

Tjitze: Een van de dingen die we altijd doen, is een vraag stellen namens iemand anders die later in de podcast komt. Jouw vraag was van Hanneke Cunnen van PUM, en die vroeg: waar zit voor jou de echte kick? In het oplossen van een probleem, of in het laten groeien van je bedrijf?

Maurits: Ik weet niet of mijn investeerders altijd blij zijn met dit antwoord, maar die kick zit voor mij echt in het oplossen van het probleem. Ik vind het heel leuk om over een probleem na te denken en dat op te lossen. Ook omdat ik als ondernemer geloof: als je uiteindelijk een hele goede oplossing hebt voor iemand die echt een probleem oplost, dan komen die klanten. Niet vanzelf, want je moet er altijd wel mee bezig blijven, maar het wordt wel veel makkelijker. Veel makkelijker dan wanneer je geen goede oplossing hebt en toch probeert te pushen: koop alsjeblieft mijn product.

Tjitze: Nice. Bij Enbition komen we heel veel starters tegen, sommigen die net beginnen, anderen die al wat verder zijn. Als er één tip is die je zou meegeven aan iemand die vandaag start, wat zou dat zijn? Even los van het feit dat ze sowieso anders zullen starten dan jij, want we zitten in een heel andere tijd, zeker als het iets digitaals is.

Maurits: Ik krijg die vraag vaak: wat zou je iemand aanraden die wil starten? Het antwoord dat ik meestal geef, is: je moet gewoon gaan starten. Je kunt heel lang nadenken over hoe je moet beginnen met een bedrijf. Ik heb vrienden die zeggen: cool dat jij een eigen bedrijf hebt, dat wil ik ook ooit gaan doen. Dan zeg ik: wacht er niet te lang mee, want je hebt nu een goedbetaalde baan, je went aan een levensstijl, en dat wordt alleen maar erger. De drempel om te starten wordt alleen maar groter. Dus heb je een goed idee, start dan vandaag. Vandaag is echt de beste dag daarvoor.

Als ik mezelf opnieuw advies zou moeten geven, denk ik uiteindelijk: doe het gewoon zoals ik het nu gedaan heb, want ik zit op een hele leuke plek op dit moment. Achteraf is het altijd makkelijk praten, maar ik ben heel blij met de manier waarop ik het gedaan heb.

Tjitze: Heel gaaf. We hebben ook mensen die kijken en misschien denken: hier kan ik jou mee helpen. Welke vraag zou jij aan die mensen willen stellen? Wat zou jou, als persoon of als Buchung, enorm helpen?

Maurits: Zoals ik al zei, we zijn begonnen vanuit zeilscholen, en dat zijn nog steeds onze klanten. We zijn nu voor het eerst ook begonnen met een surfschool hier op Scheveningen, maar het blijft allemaal een beetje de watersportmarkt. Uiteindelijk willen we een product worden voor iedereen die bezig is met deelnemers die zich moeten inschrijven voor evenementen. Ik ben de afgelopen tijd veel bezig geweest met mensen spreken die zo’n probleem hebben, gewoon om te horen hoe dat dan werkt, zodat we kunnen nadenken over hoe ons product zich moet ontwikkelen.

Dus: heb jij deelnemers die zich moeten inschrijven, en loop je operationeel tegen dingen aan, of heb je vragen over inzichten in je bedrijf waar je niet genoeg over weet? Dan kom ik heel graag in gesprek, want ik ben benieuwd hoe wij dat nu of in de toekomst zouden kunnen oplossen.

Tjitze: Dus kortom: gewoon een berichtje sturen en zeggen “hé Maurits, kunnen we een keer praten?”

Maurits: Zeker. Dan krijg je superleuke gesprekken. Ik had vorige week een gesprek met iemand die trouwen voor één dag organiseert. Je gaat dan niet echt trouwen, maar je kunt wel zo’n setting nadoen. Heel grappig concept, waar ik zelf nooit achter was gekomen. Maar ze zijn ook bezig met mensen die zich moeten inschrijven en mailings moeten krijgen, dus dat was op die manier een heel leuk gesprek. Ik hoop echt meer van dat soort gesprekken te hebben de komende tijd.

Tjitze: Superleuk. Een van de onderdelen van onze podcast is dat we altijd een vraag stellen namens de volgende gast. Jouw vraag is voor Marouschka van Carapace Biopolymers.

Maurits: Volgens mij zit Marouschka in de agritech, en ik ben benieuwd: waarom koopt iemand uiteindelijk jouw product? Dat is een vraag waar ik zelf ook veel mee bezig ben geweest. Is dat omdat je echt het beste product hebt, of hoe toon je aan dat ze een probleem hebben dat jij oplost, zeker in een hoek als duurzaamheid? Hoe kijken haar potentiële klanten daarnaar, en wat is uiteindelijk het verkoopargument? Daar ben ik heel benieuwd naar.

Tjitze: Dus eigenlijk: wat is de waardepropositie die jij biedt, en hoe… daar zitten jullie bij Enbition natuurlijk voor. Supercool, en heel leuk om te horen over je bedrijf en wat je aan het bouwen bent. Enorm bedankt voor dit gesprek en voor de tijd.

Maurits: Jij ook bedankt.

Tjitze: Mocht je meer willen weten over Maurits of zijn bedrijf, kijk dan vooral op de website: Buchungapp.com. Dat is Buchung op z’n Duits, maar zonder umlaut, want dat kan niet in een URL. Dus Buchungapp.com, daar kun je meer over zijn bedrijf vinden.

Dank je wel voor dit gesprek.

Maurits: Jij ook bedankt.

 

Van een dag op een braderie naar een supermarktorder bij Albert Heijn. Een moeder met een missie werd het begin van een taal-AI-bedrijf. Bengyella Gwanmesia, oprichter van Batazia, vertelt hoe een idee van zijn moeder uitgroeide tot een onderneming die Afrikaanse talen digitaal toegankelijk maakt.

Geboren in Groot-Brittannië, van Kameroense afkomst en opgegroeid in Rotterdam. Zo introduceert Bengyella, die zichzelf Ben noemt, zich het liefst: “Dat is de holistische kant van mij.” Na een bachelor bedrijfskunde en een master finance ging hij, zoals hij het zelf zegt, op verkenning. Muziek, ondernemerschap, van alles een beetje. Tot zijn moeder met een idee kwam dat alles zou veranderen.

Van Afribol tot Albert Heijn

Bens moeder wilde geld inzamelen voor bevallingszorg in Afrika, voor vrouwen die dat zelf niet konden betalen. Ze bedacht een lekkernij, de Afribol, en verkocht die op markten en braderieën in Nederland. Het sloeg meteen aan. “Zodra mensen het proefden, was het uitverkocht,” vertelt Ben.

Waar zijn moeder tevreden was met een succesvolle marktkraam, zag Ben meer. “Ik zei: mam, als je dit groot wilt maken, moet je groot denken.” Hij pakte de telefoon en belde de hoofdkantoren van alle supermarkten in Nederland af. Het eerste antwoord kwam van Albert Heijn.

Toen de order binnenkwam voor twee pallets, wist niemand in het team eigenlijk wat dat betekende. “Hoeveel gaat er eigenlijk op een pallet?” lacht Ben. Het bleek er meer dan elfduizend te zijn. “Ik had geen idee wat ik moest zeggen, maar we deden het gewoon.”

Onderwijs in je eigen taal

Een paar jaar later kwam zijn moeder met een nieuw idee, dit keer over onderwijs. Zij groeide op in haar eigen taal, maar kreeg op de eerste schooldag lesboeken in het Engels of Frans. Volgens onderzoek van de Verenigde Naties gaat in Afrika ongeveer de helft van de kinderen op hun eerste schooldag naar school in een taal die ze niet spreken.

Voor Ben, die in Nederland gewoon in het Nederlands naar school ging, was dat onvoorstelbaar. “Waarom zou je eerst een nieuwe taal moeten leren voordat je onderwijs kunt volgen?” Het idee ontstond om met AI schoolboeken te vertalen naar lokale talen, zodat kinderen onderwijs kunnen volgen in de taal die ze al spreken. Zo ontstond Batazia.

Focus vinden in een land vol talen

Batazia richt zich op taal-AI voor Afrikaanse talen: tekst, spraak en alles daartussenin. Bedrijven en organisaties die willen communiceren binnen Afrika kunnen bij Batazia terecht voor op maat gebouwde of lokale AI-modellen.

De eerste klanten kwamen uit het netwerk, vooral ngo’s met onderwijsprojecten. Achteraf had Ben dat anders gedaan. “Het duurt lang voor je een project binnenhaalt bij een ngo, en dat is lastig als startup die snel moet kunnen bewegen.” Toch bracht die periode waardevolle projecten en inzicht in de markt op.

Batazia 3.0: de pivot

Batazia is inmiddels drie jaar oud en, zoals Ben het noemt, aan zijn derde versie toe. “Wat je denkt dat je gaat bouwen, is vaak niet waar je mee eindigt.” Het bedrijf bouwde eerst engineering voor het maken van taalmodellen, maar ontdekte al snel het echte knelpunt: data. Voor veel Afrikaanse talen is die simpelweg niet beschikbaar.

Daarnaast bleek de taal-ecosystemen in Afrika versnipperd. Verschillende partijen werken los van elkaar aan dezelfde talen, waardoor digitalisering trager gaat dan nodig. Batazia bouwt nu aan een centraal platform waarop iedereen die met Afrikaanse talen bezig is, elkaar kan vinden en data kan delen.

De droom: een continent dat zijn eigen taal spreekt, digitaal

Bens doel is helder: “Als Afrika’s digitale toekomst zijn eigen talen spreekt, ben ik blij.” Concreet betekent dat vertaalmodellen en spraaktechnologie voor alle meer dan tweeduizend officiële talen op het continent, zodat elke taal digitaal bewaard blijft en elke Afrikaan kan meedoen in de digitale economie.

Volgens onderzoek dat Ben aanhaalt, heeft ongeveer negentig procent van de Afrikanen geen beheersing van de officiële taal van hun land, of dat nu Engels, Frans, Duits of Portugees is. “Als ik Nederlands tegen je spreek, reageer je anders dan wanneer ik Frans spreek. Zodra je in je hart-taal communiceert, verandert alles.”

“Niemand heeft tijd om je idee te stelen”

Op de vraag wat hij startende ondernemers zou meegeven, is Ben duidelijk. Begin gewoon. “De boeken snap je pas als je het echt doet.” Wees niet bang om je idee bij te stellen, zolang je de kern voor ogen houdt. En misschien wel zijn belangrijkste tip: houd je idee niet geheim uit angst dat iemand het steelt.

“Niemand heeft tijd om jouw idee te stelen. Het gaat niet om het idee, het gaat om de uitvoering.” Volgens Ben is teamsamenwerking daarin de grootste uitdaging. “People management is misschien wel het moeilijkste onderdeel van ondernemen.”

Voor Ben is duidelijk dat wat hij met Batazia bouwt niet stopt bij de grenzen van Afrika. Het model is volgens hem prima toe te passen op andere taalgebieden, van Zuid-Amerika tot Azië. “Ik zou het geweldig vinden als anderen dit overnemen. Iedereen verdient toegang tot kennis in zijn eigen taal.”

Podcasttranscript Bengyella Gwanmesia (Batazia)

Nederlandse vertaling, automatisch gegenereerd. 

Tjitze: Goedemorgen. We zijn weer terug in de Nieuwe Kerk. Vandaag spreek ik met Bengyella Gwanmesia van Batazia. Fijn om je te ontmoeten en je wat beter te leren kennen. Laten we maar beginnen: wie ben jij, of hoe stel je jezelf het liefst voor?

Ben: Fijn om hier te zijn, bedankt voor de uitnodiging. Ik heet Bengyella, maar als je Ben zegt, reageer ik ook. Ik ben geboren in Groot-Brittannië, van Kameroense afkomst, en van huis uit Rotterdammer. Zo introduceer ik mezelf altijd, want dat is de holistische kant van wie ik ben.

Tjitze: Mooi. En toen we elkaar leerden kennen, bleek ik ook in Rotterdam te zijn opgegroeid, dus daar voelden we meteen een band, zelfs in dezelfde buurt. Vertel eens iets over de rode draad in je carrière. Hoe heeft dat zich ontwikkeld?

Ben: Ik deed mijn bachelor bedrijfskunde in Rotterdam, uiteraard, en daarna mijn master finance and investment. Toen ik mijn diploma had, ging ik naar mijn moeder en oma en zei: “Hier is mijn papier, nu ga ik op ontdekkingstocht.” Ik ging het ondernemerschap in, maar deed ook aan muziek, gewoon aan het uitzoeken wat ik leuk vond. Vooral wist ik dat ik op een of andere manier in het bedrijfsleven wilde zitten.

Het eerste wat mijn carrière echt lanceerde, kwam voort uit een idee van mijn moeder. Zij wilde geld inzamelen voor bevallingszorg in Afrika, voor vrouwen die dat zelf niet konden betalen. Ze had het geld daarvoor niet in Nederland, maar dacht: mensen hier zijn ondernemend en hardwerkend, dus laat ik een slimme manier bedenken om het geld op te halen. Ze bedacht een lekkernij en begon die te verkopen — wat wij de Afribol noemen. Het sloeg meteen aan. Overal waar ze kwam, op markten en braderieën, was het zodra mensen het proefden uitverkocht.

Ik zag wat er gebeurde en zei: “Mam, als je dit groot wilt maken, moet je groot denken. Ik bel gewoon alle supermarkten in dit land en kijk wat er gebeurt.” Makkelijker gezegd dan gedaan, dus ik zei mijn gebedje [laughter], maakte een lijst van alle supermarkten met de nummers van hun hoofdkantoren en begon te bellen. Onze eerste klant werd Albert Heijn. Zomaar werd een idee van mijn moeder, bedoeld om iets goeds te doen voor anderen, een bedrijf. Zo rolde ik het grootschalige ondernemerschap in.

Tjitze: Dat is mooi — een kans zien en gewoon proberen het te laten werken.

Ben: Precies. Zelfs toen we het er eerder over hadden: laten we gewoon Albert Heijn bellen en kijken wat ze zeggen, in plaats van klein te beginnen. Gewoon proberen — je schiet naar de maan, en zelfs als je mist, raak je nog steeds de maan.

Tjitze: En op dit moment, waar werk je nu aan, en hoe is dat ontstaan?

Ben: Dat kwam ook weer van mijn moeder. Opgegroeid in Rotterdam heb ik bepaalde specifieke dingen van het Afrikaanse leven zelf niet meegemaakt, omdat ik in een westerse omgeving opgroeide. Op een gegeven moment vertelde mijn moeder me over iets waar ze mee bezig was: AI gebruiken om onderwijs en kennis beschikbaar te maken in de eigen taal van mensen.

Ze legde uit dat ze zelf onderwijs kreeg in haar eigen taal, maar op de eerste schooldag kreeg ze lesboeken in het Engels of Frans. Zelfs de Verenigde Naties zeggen dat Afrika het enige continent is waar ongeveer de helft van de kinderen op hun eerste schooldag naar school gaat in een taal die voor hen vreemd is. Voor mij, opgegroeid met Nederlands als voertaal, was dat waanzinnig — waarom zou je eerst een nieuwe taal moeten leren voordat je onderwijs kunt volgen?

Het idee werd: gebruik AI om schoolboeken te vertalen naar lokale talen, zodat kinderen kunnen leren in hun eigen taal. Dat sloeg meteen aan bij mij, en ik zei dat ik graag wilde helpen. Wetende hoe ondernemend ik ben, vroeg ze me erbij betrokken te raken — en zo is het echt begonnen.

Tjitze: Dus opnieuw: er is een behoefte die je zag, geworteld in je eigen familiegeschiedenis — en je dacht meteen groter dan alleen een lokaal probleem.

Ben: Klopt.

Tjitze: Hoe heet het bedrijf, en wat doen jullie?

Ben: Op een gegeven moment zei mijn moeder: “Ik heb het opgestart, nu moet jij het runnen.” Dat was niet per se het plan vanaf dag één, maar zodra je erin zit, krijg je ideeën, zie je kansen en zie je de impact die je kunt maken.

Het bedrijf heet Batazia. Batazia is een taal-AI-bedrijf gericht op Afrikaanse talen — het stelt organisaties in staat hun content, communicatie of digitale diensten in lokale Afrikaanse talen aan te bieden, met op maat gebouwde AI-modellen of gelokaliseerde bestaande AI. Of het nu tekst, spraak of redeneren betreft, het draait erom dat als je gericht bent op het Afrikaanse continent, je hun taal spreekt. Daarom hebben we de systemen en workflows gebouwd om dat mogelijk te maken.

Tjitze: Zijn jullie klanten vooral Afrikaanse bedrijven, of ook internationale bedrijven die de Afrikaanse markt willen betreden?

Ben: Dat was een van onze eerste grote uitdagingen, omdat taal de basis is van alles — van communicatie. Er zijn zoveel toepassingen en zoveel manieren om dit aan te pakken, dus het vinden van dat eerste aanknopingspunt, dat eerste gebied om op te focussen, was belangrijk. Er is een zegen in het feit dat er zoveel ruimte is om te bestrijken, maar je moet ergens beginnen, anders verlies je jezelf.

Voor ons kwam de eerste groep vooral via ons netwerk — mensen die hoorden wat we deden. Die eerste groep bleek grotendeels uit ngo’s te bestaan met grote onderwijsprojecten binnen Afrika, die een concreet probleem hadden: ze moesten hun content lokaliseren. Dat leek een sterk, veelgevraagd startpunt.

Tjitze: En was dat een goede plek om te beginnen?

Ben: Vanuit leerperspectief wel — de behoefte is echt. Maar het duurt lang voordat je daadwerkelijk een project binnenhaalt, en dat is niet ideaal voor een startend bedrijf dat snel en flexibel moet kunnen bewegen. Ik zou daar niet opnieuw beginnen, al kwamen er wel mooie projecten uit voort. Het stuurde ons wel een bepaalde richting op, maar ik zou daar niet meteen alles op inzetten.

Tjitze: Soms blijkt de markt die je als grootste behoefte ziet, juist de moeilijkste om te betreden.

Ben: Precies. Zoals ik eerder al zei met het Albert Heijn-verhaal — ik ging er meteen groot voor. Dat werkte, met zijn eigen complicaties, maar voor mij gaat het erom de richting te kiezen waarin je de meeste impact kunt maken.

Tjitze: Wanneer ben je met Batazia begonnen?

Ben: Dat is nu drie en een half jaar geleden.

Tjitze: Waar sta je nu? Wat is er veranderd in de richting van je bedrijf terwijl je het opbouwde? Waren er momenten waarop je dacht: hier moeten we echt pivoteren?

Ben: Dat is een heel relevant woord — pivot. Ik zou zeggen dat het huidige Batazia Batazia 3.0 is, want wat je denkt te gaan bouwen, is vaak niet waar je mee eindigt. Dat is goed, want je past je aan naarmate je meer marktkennis opdoet.

Wat we echt zelf in huis hebben genomen, is de engineering-kant — het bouwen van taalmodellen wanneer een nieuwe taal nodig is. Stel dat een Bijbelproject een nieuwe vertaling nodig heeft in een van de meer dan tweeduizend talen, zowel Oude als Nieuwe Testament — als ze AI willen gebruiken om dat proces te versnellen, kunnen wij die modellen en workflows bouwen om die trainingscyclus mogelijk te maken. Dat is onze kern.

Maar onderweg realiseerden we ons dat het belangrijkste dat AI laat werken, data is, en dat data voor Afrikaanse talen simpelweg niet beschikbaar is. Dus moesten we het dataprobleem oplossen. Dat leidde ertoe dat we slimme workflows bouwden waarbij we data genereren via gebruik en betere modellen trainen, wat ons heeft gebracht waar we nu staan.

Nog iets: het taal-ecosysteem in Afrika is erg versnipperd. Mensen werken in silo’s — de ene groep werkt hier aan een taal, een andere groep elders aan dezelfde taal, zonder van elkaars bestaan te weten. Daardoor kunnen talen niet snel en goed genoeg digitaliseren. Daarom hebben we nu een centraal platform gebouwd voor Afrika’s taal-AI, waar je op één plek de digitale status van elke taal kunt vinden en verbinding kunt maken met de technologie die er al is. We willen een verenigd ecosysteem creëren en dit hele veld sneller en efficiënter vooruit helpen.

Tjitze: Dus je bent gepivoteerd van het bedrijf dat het werk doet, naar het bedrijf dat de datapunten verzamelt en het hele ecosysteem versnelt.

Ben: Klopt — het is echt een infrastructuurspel. Als je wilt weten wat er speelt, of als je erbij betrokken bent, kom hier, zodat we elkaar zichtbaar kunnen maken en kunnen samenwerken. De data die de een produceert, kan de ander gebruiken. Het is ook een nieuwe ruimte — de grond is nog onaangeroerd, een blue ocean die we mede moeten vormgeven. Maar we weten dat de behoefte er is, en ik geloof echt dat we sneller vooruitkomen als we samenwerken.

Tjitze: In het Westen realiseren we ons niet altijd hoeveel mensen in Afrikaanse landen geen toegang hebben tot onderwijs, waardoor ze op latere leeftijd niet de basis hebben om op voort te bouwen. Taal is daarbij een enorme drijfveer voor verandering.

Ben: Het is alles. En het gaat niet alleen om het continent — het gaat om diaspora-Afrikanen, niet-Afrikanen, iedereen die samenwerkt. Wat betreft klanten heb ik ook gemerkt dat er, naast de ngo’s, multinationals zijn die vanuit het buitenland de Afrikaanse markt willen betreden. Om die markten te doorgronden, kun je maar beter hun taal spreken. Mensen denken vaak dat Afrika vooral Engels of Frans spreekt, maar je zou verbaasd zijn hoeveel mensen die talen niet echt beheersen. Je kunt niet communiceren met mensen als ze je niet volledig begrijpen.

Er is onderzoek dat laat zien dat ongeveer 90% van de Afrikanen de officiële taal van hun land niet beheerst — of dat nu Engels, Frans, Duits in sommige landen, of Portugees is. En Afrika heeft meer dan 2.000 talen. Dus het is logisch om met mensen in hun eigen taal te communiceren. Als ik Nederlands tegen je spreek, reageer je anders dan wanneer ik Frans spreek.

Tjitze: [in het Nederlands] Je spreekt geen Frans, maar wel goed Nederlands.

Ben: Precies — het is een andere manier van communiceren zodra je iemands hart-taal spreekt. Dus het is zinvol voor internationale bedrijven die Afrika willen betreden, maar ook voor de lokale startups — de techscene in Afrika is waanzinnig. Afrika slaat stappen over, net zoals het vaste telefoonlijnen oversloeg en direct naar mobiel ging. Datzelfde zie je nu met AI — het maakt echte probleemoplossing mogelijk, en lokale mensen kennen hun eigen problemen het beste. Er is veel techtalent, en men wil graag dat de eigen talen worden ondersteund, zodat ze hun eigen producten kunnen opschalen.

Tjitze: Wat is jouw visie op succes voor Batazia? Wanneer ben je klaar?

Ben: In één zin: als Afrika’s digitale toekomst zijn eigen talen spreekt, ben ik blij. Concreet betekent dat vertaalmodellen voor alle meer dan 2.000 officiële talen — en er zijn er eigenlijk nog meer. Het betekent dat elke taal spraakondersteuning heeft, tekst-naar-spraak en spraak-naar-tekst, en gedigitaliseerd is — deels zodat de taal zelf niet verdwijnt, wat op veel plekken gebeurt, maar vooral zodat elke Afrikaan, op welk niveau dan ook, kan aanhaken en meedoen in de digitale economie. Want zodra je verbonden bent, komen er zoveel meer kansen binnen bereik.

Tjitze: Mooie zin. Wat is de ene tip die je zou geven aan iemand die vandaag met zijn bedrijf begint?

Ben: Begin meteen iets te doen als je een idee hebt. Wacht niet, want je begrijpt pas echt wat de boeken je vertellen zodra je het zelf doet. Ik heb boeken gelezen over operationeel management, psychologie, noem maar op, en ik snapte pas echt wat ze bedoelden toen ik het zelf meemaakte. De beste manier om zaken te leren, is door het gewoon te doen.

Ten tweede: wees niet bang om je ideeën bij te stellen. Ken de kern van wat je wilt bereiken — dat is wat telt. Maar wees niet bang als de manier waarop het zich ontvouwt anders blijkt dan je aanvankelijk dacht.

En als laatste: als je met mensen gaat samenwerken, zorg dan vanaf het begin dat je echt een gedeelde visie hebt. Ga niet mee omdat je vooraf vrienden waren — vriendschappen kunnen breken onder zakelijke druk. Check echt bij elkaar wat jullie willen, stel de moeilijke vragen vroeg, en leg dingen vast zodat je iets hebt om op terug te vallen. People management is eerlijk gezegd het lastigste onderdeel van het hele proces.

Tjitze: Dat herken ik — en ik vind het mooi wat je zegt over “niet bang zijn om te veranderen”. Mensen denken soms zo hoog van hun eigen idee, dat ze vergeten dat uitvoering veel belangrijker is.

Ben: Precies. Mensen zijn bang dat iemand hun idee steelt, dus vertellen ze het aan niemand of durven ze er niet gewoon mee aan de slag te gaan. Maar eerlijk gezegd: niemand heeft tijd om jouw idee te stelen. Het gaat niet om het idee, het gaat om de uitvoering. Er zijn zeldzame gevallen waarin je beter stil kunt blijven, als je specifieke technologie hebt en iemand anders al de infrastructuur heeft om het meteen uit te voeren. Maar meestal is dat niet de situatie.

Tjitze: Een vraag die we altijd aan onze gasten stellen: hoe makkelijk zou jouw concept te kopiëren zijn naar andere continenten — China, Zuid-Amerika, plekken met talen die ook niet volledig begrepen worden?

Ben: Zoals we het hebben opgezet, is het heel goed te kopiëren, en ik zou het geweldig vinden als dat gebeurt. Wat wij doen in de ruimte van Afrikaanse talen bestaat nergens anders, en andere taalgroepen en taalfamilies elders zouden hier baat bij kunnen hebben. Ik heb het gevoel dat we een raamwerk creëren — ik zou blij zijn als het gekopieerd wordt. We zouden het zelf ook kunnen doen, maar anderen moeten er gewoon mee aan de slag, want iedereen verdient toegang tot transformatieve kennis in zijn eigen taal.

Tjitze: Wat is het ene ding dat mensen die dit kijken, kunnen doen om jullie visie voor Batazia werkelijkheid te helpen maken?

Ben: Ik zou graag willen dat iedereen die betrokken is bij het Afrikaanse taal-ecosysteem, contact met ons opneemt. We hebben iedereen nodig — als je datasets bouwt, taalmodellen bouwt, of diensten levert die lokalisatie vereisen, willen we je erbij betrekken. Dit is een beweging, en we moeten verbinden. Laten we allemaal aansluiten bij het systeem, bij het taal-ecosysteem van het Afrikaanse continent dat Batazia is, zodat we allemaal zichtbaar zijn en kunnen samenwerken.

Tjitze: We zouden uren kunnen doorpraten, maar de social-mediamensen zullen zeggen dat het korter moet [laughter]. Het was geweldig je te ontmoeten en je verhaal te horen — we gaan vast nog veel meer van je horen.

Ben: Zeker. Ik volg je de afgelopen maanden al een beetje, via Emmy, en zie wat je doet — ik ben heel benieuwd hoe dit zich gaat ontvouwen op het Afrikaanse continent. Heel erg bedankt voor de tijd.

Tjitze: Dank je. Als mensen meer willen weten over Ben en Batazia, kunnen ze de website bezoeken. Hoe heet die ook alweer?

Ben: Batazia.ai — met een Z. Batazia, met een Z, punt ai.

Tjitze: Heel erg bedankt voor je tijd.

Ben: Dank je — het was een eer, fijn dat ik hier mocht zijn.

“Ik ben liever chaospiloot dan master of disaster,” zegt Lars Peter Nissen lachend. “Master is nogal pretentieus.” Vijftien jaar als noodhulpmanager in ’s werelds ergste crisisgebieden leerden hem één ding: hij floreert waar het rommelig is. Nu bouwt hij vanuit een techhub in Den Haag aan ACAPS, een organisatie die de humanitaire sector probeert te redden van zichzelf én van AI.

Lars Peter was twintig toen hij als vrijwilliger naar El Salvador vertrok, uitgezonden door de kerk van zijn vader om mensenrechten te monitoren tijdens een burgeroorlog. Bang was hij niet. “You think you’re immortal,” zegt hij erover. Pas achteraf besefte hij hoe naïef dat was. “I’d never let my son go out the way I did.”

Die reis werd het begin van een carrière die zich, zoals hij het zelf noemt, in twee helften opdeelt. Eerst was hij de man die je naar een aardbeving stuurt om orde in de chaos te scheppen – “a truck driver in disguise,” grapt hij. Vijftien jaar geleden richtte hij ACAPS op: een organisatie die crises wereldwijd analyseert, zodat hulporganisaties weten waar ze hun schaarse middelen het beste kunnen inzetten.

Van gastorganisatie naar eigen benen

ACAPS begon met vijf mensen, ondergebracht bij de Norwegian Refugee Council. Een slimme zet: NRC had de kantoren, de systemen, de schaal – ACAPS kon meeliften. Het werkte tot een jaar of veertig medewerkers. Toen kwam de groei naar 140 man, precies tijdens corona. “That’s a different beast,” zoals Tjitze het treffend samenvat.

De systemen van NRC waren gebouwd voor grote operaties in het veld, niet voor een organisatie die vooral kennis produceert. Lars Peter en zijn team bleven pleisters plakken op processen die niet meer pasten. Onafhankelijkheid werd onvermijdelijk. Niet alleen organisatorisch, maar ook inhoudelijk. Als je kritisch bent op een regering, riskeer je uitzetting. ACAPS wilde vrijuit kunnen spreken, zonder die keuze voor de gastorganisatie te maken.

Waarom een kattenvoerfabrikant weet hoe de sector werkt

Onafhankelijk worden loste niet alles op. Lars Peter is opvallend eerlijk over een structureel probleem in zijn sector: wie is eigenlijk de klant? De mensen die hulp nodig hebben, of de donoren die betalen? “A friend of mine says: really all you are is the cat food industry,” vertelt hij. “Cat food is not made for the cat. It’s made for the little old lady who owns the cat.” De verpakking, de geur, de belofte – alles is erop gericht de eigenaar te overtuigen, niet het dier.

Het is een ongemakkelijke vergelijking voor een sector die over mensenlevens gaat, en dat weet Lars Peter ook. Maar hij gebruikt hem bewust: die kloof tussen wie je helpt en wie je betaalt, is precies waar het misgaat als het om verantwoording en effectiviteit gaat.

Koffie met de buren

Vandaar ook zijn keuze om ACAPS niet te vestigen bij de Humanity Hub, waar de rest van humanitair Den Haag zit, maar bij Hague Tech. “We don’t need to hang out with humanitarians. I’ve done that my whole career, and I’m very happy to drink beers with them at night. But during the day, I’d like to have a cup of coffee with somebody who works with blockchain, or synthetic data.” Een bewuste keuze om zijn eigen ecosysteem te verbreden met andere invalshoeken, andere denkwijzen, andere oplossingen.

Wat overblijft als AI het analysewerk overneemt

Het gesprek keert onvermijdelijk naar AI, en Lars Peter maakt geen geheim van zijn gemengde gevoelens. “A lot of the work our analysts have been doing so far can be done by AI, almost as good,” erkent hij nuchter. Toch trekt hij een harde grens: de uiteindelijke redactionele keuze blijft bij een mens. “Human in the loop” vindt hij een te vage term, bij ACAPS gaat het om human in control.

Wat ACAPS betreft verschuift de rol van analist naar wat Lars Peter narrative stewardship noemt: niet alleen data verzamelen, maar ook helpen bepalen hoe die data verantwoord wordt ingezet in een wereld waarin, zoals hij het noemt, gedeelde waarheid steeds zeldzamer wordt. Gaza, Oekraïne – overal zie je strijd om het narratief, en AI maakt het produceren van desinformatie vrijwel gratis.

Bang is hij daar wel voor. “When you invent the ship, you also invent the shipwreck. And I’m not sure we know what the shipwreck looks like yet.” Vooral omdat AI-modellen volgens hem slecht getraind zijn op de mensen die ACAPS juist probeert te helpen, crisisslachtoffers zijn nu eenmaal geen winstgevende doelgroep om data over te verzamelen.

Zwarte zwanen

Gevraagd naar een doemscenario, crises die samenkomen tot de perfecte storm, noemt Lars Peter de vraag zelf “terrible.” Niet omdat hij het antwoord schuwt, maar omdat crises volgens hem per definitie black swans zijn: je verwacht een pandemie en krijgt een tsunami. Wat hij wel weet: doemdag komt niet voor iedereen tegelijk. De kwetsbaarsten worden het hardst geraakt, en het eerst.

Wat hem overeind houdt in dat sombere perspectief, is wat hij ziet bij de mensen die hij begeleidt in crisisgebieden. “The last thing you think is that these people are just victims,” zegt hij. “They’re incredibly powerful, spunky, happy, suffering humans who teach you everything about life that’s worth fighting for.”

Geen paniek

Aan het eind van het gesprek vraagt Tjitze om advies voor een twintigjarige die de wereld wil verbeteren. Lars Peters antwoord is verrassend simpel: niet panikeren. Waar zijn eigen jeugd een blanco pagina was, zonder vooraf bepaalde levensloop, groeit een nieuwe generatie op met het gevoel dat ze moeten overpresteren, in een race waarin achterblijven geen optie lijkt.

“If at 20 you had a plan for your life, you’d end up with a very boring life,” zegt hij. Zijn advies: rondstruinen, vallen, en beseffen dat juist dat struikelen is waar het leren begint.

Podcasttranscript – Lars Peter (ACAPS)

Nederlandse vertaling, automatisch gegenereerd. 

Tjitze: Welkom, Lars Peter. Wat fijn dat je er bent. Ik hoopte je te kunnen strikken op een moment dat je in Nederland was, zodat ik je voor een van onze podcasts kon vragen.

Lars Peter: Geweldig. Fijn om hier te zijn.

Tjitze: Mooi. Laten we beginnen met de eerste vraag: wie is Lars Peter? Hoe zou je jezelf willen introduceren?

Lars Peter: Aangezien we het over werk hebben: ik noem mezelf liever geen humanitair, dat vind ik een raar woord, maar ik heb wel mijn hele carrière in de humanitaire sector gewerkt. Ik ben waarschijnlijk het beste te omschrijven als chaospiloot.

Tjitze: Chaospiloot. Dat vind ik mooi.

Lars Peter: Sommige mensen zouden het “master of disaster” noemen, maar chaospiloot is eerlijker. Master klinkt nogal pretentieus.

Tjitze: Mooi. En je zegt dat je je hele leven in de humanitaire sector hebt gewerkt. Hoe ziet dat eruit?

Lars Peter: Ik begon in 1989 als vrijwilliger. Ik ging werken voor een kerk in El Salvador, een politiek zeer progressieve kerk, als peace guard. We waren in feite mensenrechtenwaarnemers, die mensen begeleidden die op de een of andere manier bedreigd werden, om ervoor te zorgen dat ze veilig waren. Ik was 20 op dat moment, en het was een zeer indrukwekkende ervaring, maar het leerde me dat ik goed functioneer in rommelige situaties. Dat was mijn belangrijkste inzicht.

Tjitze: Wow. En omdat je daar niet bent opgegroeid, waar kom je vandaan?

Lars Peter: Ik ben opgegroeid in Denemarken, in verschillende delen, vooral op het vasteland.

Tjitze: En hoe kwam je in El Salvador terecht?

Lars Peter: Mijn vader is dominee in de lutherse kerk, en was sterk betrokken bij het oecumenische werk, samenwerking tussen verschillende religies en kerkrichtingen. Hij kende deze kerk in El Salvador. En ik had de wens om de kerk echt als een levend onderdeel van de gemeenschap te zien. Als Deen en lutheraan is het geloof vrij cerebraal, en niet altijd zo verbonden met de realiteit als je in delen van het mondiale zuiden ziet, en dat wilde ik ervaren.

Tjitze: Wow.

Lars Peter: En ik werd, en ben volgens mij nog steeds, sterk gedreven door een verlangen naar sociale rechtvaardigheid, om de wereld een klein beetje beter te maken dan hij nu is. Dat was ook een sterke motivatie.

Tjitze: Ja. Dat is mooi. Ik kan me voorstellen dat dat een aantal van je latere keuzes heeft gevormd.

Lars Peter: Ja, en het heeft me op verschillende manieren gevormd. Ik voelde me op een gegeven moment een enorme mislukkeling. Op je twintigste denk je dat je onsterfelijk bent, dus het idee om bang te zijn midden in een burgeroorlog kwam bij mij, dom genoeg, niet eens op. Ik zou mijn zoon nooit laten doen wat ik toen deed. En ten tweede overschat je de impact die je op de wereld hebt. Dus dingen die misgingen, waar ik totaal geen controle over had, voelden alsof het mijn schuld was, en dat was moeilijk om mee om te gaan.

Tjitze: Ja. En zo hebben we elkaar ontmoet, ik denk zo’n drie jaar geleden, misschien tweeënhalf, toen je met ACAPS bezig was, wat je nu nog steeds doet, en je nadacht over de volgende stappen voor die organisatie. Kun je kort vertellen: je hebt in verschillende humanitaire rollen gewerkt, hoe ziet dat eruit, en waar sta je nu?

Lars Peter: Ja. Ik studeerde politicologie na mijn eerste ervaringen, en raakte vrij snel betrokken bij humanitaire actie. Als je naar mijn loopbaan kijkt, valt die eigenlijk mooi in twee helften uiteen. In de eerste helft werkte ik als wat je een breed inzetbare humanitaire manager zou noemen: de persoon die je naar een aardbeving stuurt om een situatie te beoordelen, te coördineren en op te starten. Dus heel operationeel, een soort vrachtwagenchauffeur in vermomming, als je wilt. Echt dingen in beweging krijgen, werken in heel moeilijke situaties, proberen om alles op een basale manier te organiseren. Daar komt het chaospiloot-gedeelte vandaan. Dat was het eerste deel. Zo’n vijftien jaar geleden begon ik iets dat ACAPS heet, in feite business intelligence voor de humanitaire gemeenschap. We zijn een soort B2B-functie.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Of eigenlijk een H2H-functie, zoals we het zelf noemen: humanitarian to humanitarian. We proberen humanitaire actie mogelijk te maken door analyses van crises te leveren. We volgen ongeveer 180 crises wereldwijd en stellen basisgegevens samen over hoe ze zich ontwikkelen, hoe groot en hoe ernstig een crisis is. We doen ook vooruitkijkende analyses, waarbij we kijken naar wat er de komende zes tot negen maanden zou kunnen gebeuren, bijvoorbeeld.

Tjitze: Oké. Mijn aanname is dat die informatie er wel moet zijn geweest, maar niet beschikbaar was, of was het gewoon slecht georganiseerd? Wat was de reden om te denken: dit moeten we echt oprichten?

Lars Peter: Twee redenen, zou ik zeggen. Eén: het is een vrij gespecialiseerde taak, je hebt een kritische massa aan analisten nodig. We zijn nu ongeveer honderd mensen in totaal. Het is voor individuele organisaties lastig om zich die kritische massa te veroorloven, om die professionele omgeving te creëren. Je moet echt diep in een crisis duiken. Er is een handvol organisaties zoals ACAPS die zich hierin specialiseren. En het tweede deel: wij doen geen operaties. We delen geen geld of dekens uit, we schrijven alleen rapporten. Dat betekent dat we niet systematisch in een bepaalde richting worden getrokken. Als je UNICEF of Save the Children bent, heb je een natuurlijke, positieve bias richting kinderen.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Als je UNHCR bent, werk je met vluchtelingen, maar heb je geen mandaat voor intern ontheemden. Dus hoe analyseer je een situatie holistisch, en hoe bepaal je de prioriteit tussen voedsel, water, gezondheid, onderwijs? Dat is een heel moeilijke keuze om te maken, en wij proberen een holistische analyse te bieden die organisaties helpt om die moeilijke afweging te maken.

Tjitze: Mooi. En ik kan me voorstellen, ACAPS maakte ooit deel uit van NRC als organisatie, dat is waar je begon, of eigenlijk: waar je deze nieuwe organisatie binnen die organisatie hebt ondernomen. Hoe is dat voor jou geweest? Want ik kwam pas in het verhaal toen je probeerde, of eigenlijk al had opgericht, om ACAPS als aparte organisatie in Nederland neer te zetten. Wat is die verhaallijn, hoe zag dat eruit?

Lars Peter: Ja, we begonnen, vijftien jaar geleden waren we met vijf mensen, heel klein. We werden gehost door de Norwegian Refugee Council, NRC, en dat werkte heel goed voor ons, want zij hadden de hele infrastructuur. Ze hadden regionale kantoren over de hele wereld, en wij konden meeliften op al hun capaciteit. Ze hebben misschien wel 12.000 medewerkers, dus een enorme corporate organisatie.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: En het was fantastisch dat we binnen die organisatie konden meesurfen, en dat stelde ons in staat te groeien. Het werkte perfect tot zeg dertig, veertig medewerkers, dat konden we nog goed aan. Maar toen we echt gingen groeien en opschalen, precies rond de tijd dat corona uitbrak, groeiden we vrij snel naar 140 medewerkers.

Tjitze: Dat is een heel ander beestje.

Lars Peter: Ja. En er gebeurden volgens mij twee dingen. Eén: de systemen waarop we bij NRC draaiden, waren niet ontworpen voor wat wij doen. Wij produceren kennis, zij voeren grote veldoperaties uit. Een heel ander risicoprofiel, ander personeel, alles anders. Het werd behoorlijk log, en we begonnen allerlei lapmiddelen op het systeem te plakken om financieel te kunnen rapporteren en zo. Dat is geen stabiele situatie om op te draaien. Het is ook moeilijk om een ondernemende cultuur vast te houden binnen een corporate entiteit met een heel ander ritme en cultuur, dat is geen kritiek op NRC, het zijn gewoon twee heel verschillende beestjes.

Tjitze: Ja. Precies.

Lars Peter: En dan tot slot die onafhankelijkheid waar ik het over had, waardoor we dingen holistischer kunnen bekijken. Er is ook een andere kant: we hebben geen operationele voetafdruk, dus we kunnen dingen zeggen die voor grote organisaties moeilijk te zeggen zijn. Als je bijvoorbeeld de regering in Ethiopië flink tegen je in het harnas jaagt, kun je daar niet lang meer werken, dan word je persona non grata verklaard, eruit gegooid. En naarmate onze reputatie groeide, wilden we geen risico creëren voor onze gastorganisatie, en wilden we zo duidelijk en vrij mogelijk kunnen spreken. Daarvoor moesten we onafhankelijk zijn.

Tjitze: Ja. En omdat ik zelf vooral in het bedrijfsleven werk, maar tegelijk erg betrokken ben bij, nou, is het humanitair of maatschappelijk verantwoord ondernemen, denkend hoe we bedrijfsleven kunnen inzetten voor het goede van een land of van deze wereld. Ik denk dat jij juist vanuit een humanitaire achtergrond komt, in plaats van een zakelijke. Toch zit je nu in een businesshub. Je had je overal in Den Haag kunnen vestigen, maar je koos er bewust voor om in een techhub in het centrum te zitten. Wat zie jij als winst voor humanitaire of ngo-organisaties vanuit de zakenwereld, en andersom? Wat kunnen we van elkaar leren?

Lars Peter: Ik denk dat er verschillende kanten aan zitten. Aan de ene kant hadden we de keuze tussen de Humanity Hub en Hague Tech. We kozen voor Hague Tech, omdat we niet per se met humanitairen willen omgaan, dat heb ik mijn hele carrière al gedaan, en ik drink ’s avonds graag een biertje met ze. Maar overdag ga ik liever een kopje koffie drinken met iemand die met blockchain werkt, of met het voedsel van de toekomst, of met synthetische data. Dat is inspirerend en het is anders, en het is precies de skillset die wij als ACAPS moeten begrijpen om te evolueren naar de organisatie die we moeten worden. Dat is dus de omgeving waar we bewust voor gekozen hebben.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Dan is er het businessmodel, en dat ligt iets ingewikkelder. De humanitaire sector heeft een nogal perverse prikkelstructuur, in de zin van: wie zijn eigenlijk onze klanten? Zijn dat de ontheemde bevolkingsgroepen, of de donoren die ons geld geven? We noemen dat soms opwaartse versus neerwaartse verantwoording. Het is niet mijn favoriete manier om erover te praten, maar het is wel een echte uitdaging voor ons. Een vriend van me zegt weleens: eigenlijk zijn jullie de kattenvoerindustrie. En de reden dat hij dat zegt, is dat kattenvoer niet gemaakt is voor de kat.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Het is gemaakt voor het vrouwtje dat de kat heeft.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Precies, en de manier waarop het verpakt is, hoe het ruikt, alles is erop gericht om de eigenaar te overtuigen dat de kat er echt blij mee zal zijn. En het is natuurlijk een heel botte manier om te praten over humanitaire situaties waarin mensen lijden. Maar het is ook een manier om te onthouden dat we van nature geen manier hebben om ter verantwoording te worden geroepen over of we goede diensten leveren aan de mensen die we helpen. Die kloof tussen wie we helpen en wie ons betaalt, zorgt voor een heel lastige situatie, vaak rondom hoe je met risico omgaat.

Tjitze: Ja. Wow. En ik kan me voorstellen dat wat je hier beschrijft eigenlijk is dat je jezelf bewust in een ongewone situatie plaatst, in een techhub met zoveel verschillende mensen, in plaats van te zeggen “dit is niet mijn ecosysteem.” In plaats daarvan zeg je: nee, als ik mezelf daar neerzet, verbreed ik mijn ecosysteem, leer ik nieuwe dingen, bekijk ik dezelfde situatie vanuit een andere hoek, en kan ik misschien andere, of betere, resultaten krijgen.

Lars Peter: Ja, ik denk dat een van de grote uitdagingen voor de humanitaire sector, en dat is de afgelopen jaren niet makkelijker geworden, is dat we een flinke verstoring zien van de consensus waarop we hebben gedraaid. Precies toen ik aan mijn carrière begon, in 1989, toen de Berlijnse Muur viel en de bipolaire wereld verdween, “het einde van de geschiedenis,” hebben we decennialang gewerkt op basis van een consensus rond humanitaire actie die dag in dag uit verder afbrokkelt.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: We hebben nu de oorlog in Oekraïne, we hebben de oorlog in Gaza gehad, we hebben het Midden-Oosten. In al die situaties zie je een verslechtering van het respect voor internationaal humanitair recht, voor humanitaire hulpverleners, een gebrek aan verantwoording, en dat verandert fundamenteel hoe we kunnen werken. Tegelijkertijd is ongeveer de helft van de middelen voor humanitaire actie verdwenen, door het schrappen van Amerikaanse hulp en de afname van bijdragen van de meeste grote donoren. Stel je voor dat je in een sector werkt waar de helft van je middelen van de ene op de andere dag verdwijnt.

Tjitze: Ja. Precies.

Lars Peter: En in die situatie is het allerbelangrijkste voor mensen zoals wij dat we onthouden dat wij niet de slachtoffers zijn hier.

Tjitze: Klopt. Ja.

Lars Peter: Het zijn juist de mensen die door de crisis getroffen worden, die de belangrijkste actoren zijn, en wij moeten blijven doorzetten, hoe hard we ook geraakt worden.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: En de manier om door te zetten, is om een nieuw humanitair paradigma te vinden.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: En dat is eigenlijk wat we proberen te doen. We proberen onszelf te transformeren tot een humanitaire speler van de volgende generatie, zeg maar.

Tjitze: Ja, dat is echt gaaf, want ik kan me voorstellen, een deel van wat je doet, en ik denk dat mensen vaak een scheiding maken tussen ngo’s, en daar maak ik me zelf ook weleens schuldig aan, denkend: oké, we hebben ngo’s, die geven vooral geld uit, en dan heb je bedrijven, die verdienen geld. Maar een deel daarvan is eigenlijk herbezinning: wat is een ngo, wat is het product, wie helpen we, wie is onze klant, en wat is de beste manier om aan die behoefte te voldoen en dat uit te voeren? Wat is onze waardepropositie, wat is het minimaal levensvatbare product, hoe kun je daarop itereren, hoe kun je het te gelde maken?

Lars Peter: Wij monitoren risico’s, we leveren data die ook nuttig is voor een aantal private-sectorpartijen, en we onderzoeken hoe we een deel daarvan kunnen gaan monetariseren. Op dit moment brengen we al onze analyses gratis naar buiten. We zijn een soort publiek goed binnen de humanitaire sector, en ik denk dat we dat voor humanitaire organisaties moeten blijven doen. Maar waarom zouden grote bedrijven niet betalen voor de data die ze gebruiken? En ze gebruiken het wel degelijk.

Tjitze: Ja. Dus eigenlijk gaat het erom hoe we ervoor kunnen zorgen dat waar waarde zit, daar ook voor betaald wordt, en dat dat terugvloeit in het businessmodel dat je aan het bouwen bent.

Lars Peter: Absoluut. Ja.

Tjitze: Wat zie je voor de komende jaren voor ACAPS? Ik weet dat je aan een routekaart hebt gewerkt voor hoe de toekomst eruitziet, terwijl je jezelf hier in Den Haag verder vestigt. Wat zijn de grote punten aan de horizon?

Lars Peter: Om te beginnen, bedankt voor de vraag, want het is lastig om me dat precies te herinneren, omdat we onafhankelijk werden op het moment dat we tegelijk de helft van ons geld verloren. Dan moet je een nieuw vliegtuig bouwen terwijl je nog met het oude vliegt, en dat is duur, en ineens heb je nog maar de helft van het geld. Het was dus heel uitdagend, en je raakt makkelijk verstrikt in financiële systemen en salarisschalen en alles wat erbij komt kijken als je een onafhankelijke organisatie wordt, en vergeet dan het doel. Ik denk dat we onze manier van werken moeten herzien, want als je alle andere dingen even weglaat en alleen naar AI kijkt, en hoe dat onze perceptie van de werkelijkheid verandert, dan vraagt dat alleen al van ons, wij produceren immers kennis, om fundamenteel te herzien wat onze bijdrage hier is. Veel van het werk dat onze analisten tot nu toe hebben gedaan, kan door AI worden gedaan, bijna net zo goed. Wat je wel nodig hebt, en dat hebben we besloten, is dat de uiteindelijke redactionele controle, wat we ook naar buiten brengen, in handen van een mens ligt. Alleen praten over “human in the loop” is te zwak, dat verandert er in de praktijk eigenlijk niets aan wie verantwoordelijk is. Maar het staat buiten kijf dat AI intern kan veranderen hoe we werken, en we kunnen daarmee een paar miljoen dollar besparen op personeelstijd, en die tijd kan dan voor andere doelen worden ingezet.

Tegelijkertijd werken we in een omgeving waarin het humanitaire narratief, de manier waarop we over humanitaire crises praten, gepolitiseerd wordt, en zelfs gemilitariseerd, als je het zo wilt noemen. Kijk vooral naar Oekraïne en Gaza, daar zie je sterk uiteenlopende versies van wat er eigenlijk gebeurt.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Wat is de situatie in Gaza eigenlijk? Is het genocide, of legitieme zelfverdediging van Israël?

Tjitze: Ja.

Lars Peter: En hoe zit het met Oekraïne? Je hebt enorme desinformatie gezien vanuit Rusland over wat er gebeurt. Je hebt gezien hoe de rol van het Rode Kruis ter discussie werd gesteld. We gaan dus richting een situatie waarin we spreken van een verlies van een gedeelde waarheid.

Tjitze: Ja. Precies.

Lars Peter: Dus als we in een post-truth wereld leven, en AI ons in staat stelt om voor nul dollar te produceren, hoe gaan we daar dan mee om? We hebben het dus over een verschuiving van analist naar narrative stewardship. In feite gaat het erom hoe we anderen kunnen helpen om op een veilige, meer legitieme manier met bewijs te werken. Want de uitdaging zit niet per se in het maken van de analyse, dat kan grotendeels al, maar in hoe je het proces daaromheen begeleidt. Hoe geef je dat narratief vorm? Daarom hebben we het over narrative stewardship, en proberen we uit te zoeken hoe dat er voor ons uitziet.

Tjitze: Ja. Dus in plaats van “human in the loop” zeg jij: nee, het is human in control. Als het gaat om wat we als organisatie publiceren, wat we naar buiten brengen, willen we dat de mens de verantwoordelijke persoon is.

Lars Peter: Wat er uiteindelijk uitkomt, moet het resultaat zijn van een redactionele keuze van een mens.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Maar hoe het gebruikt wordt, hoe het wordt aangepast en geherformatteerd met alle beschikbare tools, dat kunnen we niet negeren. Dus moeten we daarin meegaan, en een platform bouwen waarmee we narrative stewardship kunnen uitoefenen, en waarmee we andere partijen kunnen helpen om tot een principieel humanitair narratief te komen. Dat is eigenlijk waar het om gaat.

Tjitze: Ja. Ik sprak vanochtend met een collega uit Kameroen, en ik vroeg hem, zoals we al onze gasten vragen, of hij een vraag had voor de volgende podcastgast. En hij zei: nadenkend over dit alles, en al deze ontwikkelingen ziend, is er een doemscenario dat je ergens hebt liggen, aangezien je al deze data hebt over deze grote crises? Is er een analysemodel waarin je op een gegeven moment ziet: wacht even, nu komt alles samen en wordt dit de perfecte storm, of doemdag, hoe je het ook wilt noemen, gezien je zes tot negen maanden vooruit kunt voorspellen? Zo ja, hoe ziet dat er dan uit?

Lars Peter: Dat is een verschrikkelijke vraag. Nou ja, het is een goede vraag, maar een verschrikkelijk antwoord om te geven, denk ik. Als er iets is dat ik in tientallen jaren werken met crises heb geleerd, is het dat het altijd black swans zijn. Ze zijn altijd precies datgene waarvan je dacht dat het niet zou gebeuren. Dus ik denk niet dat we scenario’s kunnen voorspellen. We kunnen wel op bepaalde risico’s wijzen: ik denk dat grootschalige bevolkingsverplaatsingen als gevolg van klimaatverandering, of de oorlogen die we zien, of de economische ontwrichting die we bijvoorbeeld in het Midden-Oosten zien, heel waarschijnlijk zijn. Is dat een doemscenario? Als er iets is dat ik weet over de wereld, is het dat doemdag niet voor iedereen tegelijk aankomt. De meest kwetsbaren worden het hardst geraakt, en het eerst, en dat zien we nu bijvoorbeeld met Iran, en de hele crisis in het Midden-Oosten. Het is een verschrikkelijke situatie voor mensen in die regio. De economische ontwrichting die wij hier in het fijne, comfortabele Nederland voelen, of zelfs in het nog comfortabelere Genève, stelt niets voor vergeleken met wat er op straat in Pakistan of Somalië gebeurt. Dus de vraag van wiens doemdag we het hebben, zou waarschijnlijk mijn eerste punt zijn.

Ik ben bang voor AI. Ik denk dat het een ongelooflijk krachtige technologie is, meer dan een hamer in onze handen. Als je het schip uitvindt, vind je ook de scheepsramp uit, en ik weet niet zeker of we al weten hoe die scheepsramp eruitziet.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: En ik weet niet zeker of de mensen die deze technologie ontwikkelen zich er erg druk om maken of het schip zinkt of niet. En dat maakt me echt bezorgd, vooral omdat, als je nadenkt over AI in relatie tot humanitaire actie, dit de slechtst denkbare toepassing is. Het gaat om zeldzame gebeurtenissen met grote impact, die mensen treffen waar je geen geld aan kunt verdienen. Niemand geeft echt om de mensen die door een crisis getroffen worden, ze vallen buiten de boot, en onze taak is om hen zo goed mogelijk te helpen. Maar het betekent dat de modellen niet getraind zijn op data over hen. En tegelijkertijd heb je kwaadwillenden die deze technologie willen gebruiken om de werkelijkheid te verstoren, en slachtoffers als terroristen te laten lijken.

Tjitze: Ja. Ik denk dat dat een realistisch, misschien niet zo vrolijk, antwoord is op die vraag. Maar ik kan me voorstellen dat er een reëel gevaar zit in alle data die je ziet en wat er gebeurt, plus die vervormde werkelijkheid die steeds meer op de voorgrond treedt. En de vraag is voor velen van ons: wat kunnen we nog als waar beschouwen?

Lars Peter: Ja. Maar ik denk dat wat het voor mij altijd weer terugbrengt, wanneer het zo donker wordt als waar we het nu over hebben, is dat wanneer je mensen begeleidt die door een crisis getroffen zijn, het allerlaatste is wat je tegen ze zegt, of denkt, dat deze mensen slechts slachtoffers zijn.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Het zijn ongelooflijk sterke, pittige, blije, lijdende mensen, die je alles leren over wat het leven de moeite waard maakt om voor te vechten. En het is onze verdomde verantwoordelijkheid om het beste voor hen te doen wat we kunnen.

Tjitze: Ja.

Lars Peter: Dus we moeten blijven doorzetten, hoe moeilijk het ook is, en alle onzin die er nu in de wereld gebeurt aan de kaak stellen, en gewoon doorgaan met het programma.

Tjitze: Ja. Dank je wel, dank je wel, dat is heel krachtig. Een van de dingen die ik nu zie, als ik met jongere mensen praat, ik beschouw mezelf inmiddels als iets ouder, ik heb wat grijze haren, is dat ze vaak nadenken over het bedrijfsleven of het starten van een bedrijf met een vrij materialistische blik: wat het hen kan opleveren. En dat humanitaire aspect zie ik nog niet zo vaak, het idee dat je dit kunt inzetten om echt impact te maken in de wereld. Stel dat er zo’n twintigjarige jongen uit Denemarken is die denkt: ik wil de wereld veranderen. Welk advies zou je hem vandaag geven?

Lars Peter: Ik probeer te bedenken wat dat zou zijn. Ik denk dat ik zou beginnen met te zeggen dat je ongelooflijk bevoorrecht bent, en tegelijk ongelooflijk onbevoorrecht, want tegenwoordig, toen ik twintig was, was het grotendeels een blanco pagina, er lag geen vooraf vastgestelde levensloop voor me klaar. Ik kon rondstruinen en rare dingen doen die ik wilde doen, zonder enorme druk te voelen of het gevaar om achterop te raken in de wedloop. Het valt me echt op, als ik naar mijn eigen kinderen kijk en naar jonge mensen in het algemeen, mijn god, we hebben een wereld gecreëerd waarin ze moeten overpresteren en het leven een race is. Dus misschien: gewoon niet in paniek raken. Dat is volgens mij het eerste. Gewoon niet in paniek raken. En ten tweede: je hebt ook ongelooflijk geluk, omdat we vandaag de dag zoveel meer weten dan dertig, vijfendertig jaar geleden. Je hebt kansen, fantastische technologie, kennis, een onderwijssysteem dat aanzienlijk beter is dan wat ik destijds meemaakte. Dus je hebt kansen, en dan: niet in paniek raken, en je eigen weg vinden. En bij het vinden van die weg: voel je niet verslagen als je valt of struikelt, dat is juist waar het leren begint. Als je op je twintigste al een plan voor je hele leven had, zou je uiteindelijk een heel saai leven hebben.

Tjitze: Ja. Precies.

Lars Peter: Je moet uitzoeken wat dit ding is, dus struin een beetje rond. Wees niet bang voor de ratrace. Het komt goed met je. Ga naar buiten en leef een beetje. Doe het gewoon.

Tjitze: Ja, dat vind ik mooi. Mijn vader zei altijd tegen me: “Jit, tot je veertigste is het één grote stage. Zie het als een grote stage, leer zoveel mogelijk.” Want in die eerste twintig jaar leer, zie, proef en ervaar je gewoon dingen, en dan ontdek je vanzelf: oh, dit is waar ik echt goed in ben. Je hoeft het niet op je tweeëntwintigste al te weten, dat dit je levensdoel is. Weet je wat, kijk gewoon. En terwijl je dat doet, ontdek je: oh, dat is iets waar ik echt van houd, of dat is waar ik echt gepassioneerd over ben.

Lars Peter: Ja. Mijn vader schudde altijd zijn hoofd. Dat doet hij soms nog steeds.

Tjitze: Nou, gelukkig schudt mijn vader ook zijn hoofd, maar dat is meestal als ik iets doms zeg. Hoe dan ook, heel erg bedankt, Lars Peter, voor je tijd. Ik denk dat we hier nog uren over door hadden kunnen praten, en dat gaan we op een gegeven moment vast nog eens doen, maar zoals je zelf al zei, er zijn genoeg humanitairen om ’s avonds een biertje mee te drinken, zoals we hier in Den Haag ook doen. Dus heel erg bedankt voor je tijd en aandacht, tot ziens en tot snel.

Lars Peter: Dank je voor de uitnodiging.

Tjitze: Graag gedaan.

80% van de zaden die we voor ons voedsel planten, zit in een laagje plastic. Handig voor de kieming, slecht voor het milieu. Marouschka Blahetek, mede-oprichter en CEO van Carapace Biopolymers, ontwikkelt samen met co-founder Suellen een volledig afbreekbaar alternatief.

Marouschka noemt zichzelf het liefst een pragmatisch idealist: een brede business achtergrond, een passie voor wetenschap en een sterke drive om impact te maken. “Ik zie op grote schaal veel problemen waar we heel lang over praten, maar eigenlijk niet echt doorpakken,” vertelt ze. Met die gedachte trok ze naar Delft, waar ze via een oud-collega in contact kwam met Suellen, die net haar promotieonderzoek had afgerond. Na een periode van aftasten, zien of de werkstijlen en de visie matchten, gingen ze samen van start.

Een jasje voor zaden

Wat doet Carapace precies? Marouschka legt het uit met een beeld dat altijd werkt: een soort jasje voor zaden. Het gangbare plastic laagje helpt bij het ontkiemen en dient als bindmiddel voor stoffen zoals fungiciden en pesticiden, maar zorgt op wereldschaal voor flinke microplasticvervuiling. Carapace vervangt dat laagje door een volledig biologisch afbreekbaar materiaal dat de plant ook nog voedt, met biostimulanten die groei stimuleren en het gebruik van kunstmest kunnen verminderen.

Vanaf 2028 geldt er in Europa bovendien een verbod op microplastics in zaadcoatings. Toch wil Marouschka niet alleen op duurzaamheid leunen. “Uiteindelijk gaat het gewoon om een goed product in de markt zetten waar boeren blij van worden,” zegt ze.

Twee werelden, één bedrijf

Als spin-off vanuit de universiteit bouwt Carapace een bedrijf terwijl er nog volop technologie ontwikkeld wordt. Dat vraagt om twee heel verschillende soorten denken, en dat is precies waar Marouschka en Suellen elkaar aanvullen. Marouschka komt uit de business- en financewereld, Suellen is de wetenschapper die tot op de millimeter nauwkeurig werkt. Dat verschil liep in het begin niet vanzelf soepel, maar diep respect voor wat de ander brengt maakt volgens Marouschka het verschil. “Ik denk dat we elkaar versterken,” zegt ze.

Vertrouwen bouw je op met data

Als CEO houdt Marouschka zich bezig met investeerders, mensen aannemen en technologische ontwikkeling: trajecten met elk hun eigen tempo, die toch steeds weer op elkaar moeten aansluiten. In een sector als de landbouw, die wat conservatiever kan zijn in het omarmen van nieuwe technologie, draait vertrouwen winnen om concrete data uit veldproeven, in verschillende klimaten en op verschillende soorten grond. Stap voor stap meer waarde toevoegen, in plaats van meteen de hele wereld beloven.

De volgende stap

Tevreden zal Marouschka zijn zodra Carapace over een eigen productiefaciliteit beschikt en op grote commerciële schaal levert. Aan andere young professionals die twijfelen over de sprong naar het ondernemerschap, heeft ze een simpel advies: “Als je het ziet en denkt dat het nodig is, ga het doen.”

Podcasttranscript – Marouschka

 

Tjitze: Welkom Marouschka, superleuk dat je hier bent. We gaan het vandaag hebben over jouw bedrijf en jouw reis als ondernemer binnen Carapace Biopolymers. Maar voordat we dat doen: wie is Marouschka, of hoe stel jij jezelf het liefst voor?

Marouschka: Hoe ik mezelf voorstel? Nou, je hebt hem net al goed voorgesteld met Carapace, dat kwam er soepel uit. Co-founder en CEO van Carapace, laten we het kort houden. De twee woorden die ik eigenlijk normaal gebruik zijn pragmatisch idealist. Ik denk dat dat wel de twee woorden zijn die mijn reis een beetje samenvatten.

En wie ik zelf ben: ik ben iemand met een brede business achtergrond en een passie voor wetenschap. Ik denk dat de meeste dingen die op grote schaal zijn veranderd, toch vaak door technologische doorbraken zijn gekomen. En impact is voor mij heel belangrijk, en dat brengt het een beetje samen: waarom ik met Carapace ben gestart.

Tjitze: Wauw. En waar komt die drive vandaan? Die combinatie tussen technologie, wetenschap en impact maken, waar komt dat vandaan voor jou?

Marouschka: Dat komt eigenlijk uit een frustratie. Soms beginnen goede dingen bij een frustratie. Ik wilde die frustratie omzetten in iets positiefs. Ik zie op grote schaal veel problemen waar we heel lang over praten, maar eigenlijk niet echt doorpakken. Er zijn heel veel briljante mensen die onderzoek doen dat ontzettend nuttig zou zijn voor de problemen die we hebben. Alleen, ik zeg vaak: technology does not the company make, om er toch een klein stukje Engels in te gooien. Je hebt meer nodig dan alleen een goed idee.

Dat is dan toch een beetje mijn semiwetenschappelijke achtergrond: met die hypothese ben ik richting Delft gegaan en heb ik me daar dieper in dat netwerk begeven. En uiteindelijk, met hier en daar wat omwentelingen — als je achteraf terugkijkt zie je de rode draad wat meer, terwijl het middenin nog een donker pad lijkt — ben ik ook mijn co-founder tegengekomen.

Tjitze: Nice. En als je dan de keuze had: je bent ontzettend veel bedrijven tegengekomen in de tijd dat je in Delft zat, waar je mee in aanraking kwam, waar je misschien had kunnen zeggen “daar ga ik aan meewerken”. Maar uiteindelijk heb je gekozen om zelf iets te starten. Waarom dan?

Marouschka: Misschien toch een beetje de eigenwijsheid die een ondernemer eigen is. En ook de drive om gewoon snel te gaan en beslissingen te nemen. Daar krijg je de lusten en de lasten bij, en dat vind ik een uitdaging. Je bent uiteindelijk ook eindverantwoordelijk, maar dat is ook wel iets waarvan ik denk: dan telt het ook echt, dan voelt het echt. En dat is iets wat voor mij uiteindelijk belangrijk is gebleken.

Er zijn natuurlijk goede initiatieven, maar er zijn er altijd meer nodig. En er waren een aantal zaken waarvan ik dacht: hier gebeurt eigenlijk nog niet genoeg. Het was niet dat ik erin stapte met een heel solide beeld van “dit is het” — het kwam altijd een beetje vanuit een impact- en duurzaamheidshoek. Zo ben ik erin gestapt. En ik denk ook: snel willen gaan.

Tjitze: Ja, als je zelf ook snel beslissingen kan nemen, kan je ook snel gaan. Dus ook tempo kunnen bepalen.

Marouschka: Ja, precies.

Tjitze: Want dan hebben we het over Carapace. Hoe is dat ontstaan? Je bent op een gegeven moment in contact gekomen met Suellen — ik weet natuurlijk een beetje van het verhaal, maar vertel eens wat over de oorsprong van het bedrijf.

Marouschka: Er is nog een omweg geweest. Al voordat ik Suellen ontmoette, was ik eigenlijk al een jaar bezig, in gesprek met wat destijds portfoliobedrijven van de TU Delft waren. Ik omschrijf het vinden van een co-founder eigenlijk altijd een beetje in termen van dating: uiteindelijk moet je een hele lange tijd met elkaar door één deur, en je moet echt gepassioneerd zijn over het product. Het is een soort huwelijk.

Ik heb toen wat gesprekken gehad met portfoliobedrijven en dacht: ik voel hier net niet helemaal de match, en ik heb het idee dat dat echt heel goed moet kloppen. Dat doe je deels met je hoofd en deels met je hart. Uiteindelijk is er via een oud-collega tegen mij gezegd: er is iemand die net klaar is met haar PhD, ik denk dat jullie wel wat overlap hebben en goed met elkaar door één deur zouden kunnen. Toen zijn we samen begonnen — het bedrijf hadden we op dat moment nog niet direct opgericht. We hebben elkaar eerst een periode gegeven om te kijken: passen onze werkstijlen, hebben we dezelfde visie? En toen zijn we het op kleine basis gaan opzetten, en ook de eerste financiering gaan binnenhalen.

We hebben nog lang over de naam gediscussieerd, want het was een lastige naam voor mensen. We hebben lang gebrainstormd over een andere naam, maar konden niks beters vinden, dus hebben we het hierop gehouden. Een grap die ik altijd maak: als je het onthoudt, dan zijn we er ook al.

Wij zijn een start-up vanuit een universiteit, met een innovatie die voortkomt uit haar PhD. Als spin-off moet je eerst met de universiteit om tafel, een deal maken, en dan begin je langzaam alle stukjes op hun plek te zetten van wat er nodig is voor een bedrijf. Wat ons misschien anders maakt dan de gemiddelde start-up, is dat we een deep tech start-up zijn: je begint een bedrijf terwijl je nog heel veel technologische ontwikkeling moet doen. Je bent dus nog steeds heel veel bezig met wetenschappelijk onderzoek en dat verder brengen.

Tjitze: En hoe is dat, om met Suellen samen te werken? Zij komt echt vanuit die technische hoek, PhD, echt een wetenschapper. Jij komt veel meer uit de business-hoek: hoe bouw je een bedrijf en dergelijke. Hoe ervaren jullie dat, om samen te werken? Want je hebt toch een heel ander uitgangspunt, soms, om naar een probleem te kijken.

Marouschka: Ja, dat is ook wel zoeken geweest in het begin. Ik kom inderdaad echt vanuit een business-achtergrond, ik heb economics en finance gestudeerd. Ik ben goed in wetenschap begrijpen, maar ik had nog nooit zo intens met wetenschappers samengewerkt, en je merkt dat je op een hele andere manier naar de wereld kijkt.

In ons geval werkt het nog steeds heel goed, en ik denk dat we elkaar versterken. Bepaalde dingen zijn bij Suellen sterker op de voorgrond, en dat is goed — het is heel fijn als iemand heel erg van de details is, binnen de wetenschap. Daar kunnen de grammetjes, de decibels en de millimeters allemaal heel belangrijk zijn. Ik ben zelf soms meer 80/20 en flexibel. Je hebt beide nodig — dat begon ook al vanuit hoe ik zelf eerder ben opgestart. Je hebt wetenschappelijke kennis nodig, maar ook iemand die iets externer kijkt: naar de markt, wat is er commercieel nodig?

Ik denk dat we daar uiteindelijk heel goed in zijn geworden. We hebben diep respect voor elkaar, voor wat we allebei brengen, en dat is heel belangrijk. Verder denk ik dat het gewoon elkaars proces leren snappen was, en dat heeft wel tijd gekost. Het is bijvoorbeeld letterlijk een gesprek geweest van: als ik ’s ochtends met een experiment begin, kan ik geen telefoontje van jou aannemen, want ik moet vier uur lang monitoren en daar gefocust op zijn, terwijl ik zelf veel sneller geneigd ben om meteen te bellen. Dat zijn gewoon werkstijlen die inherent zijn aan het proces, en die we echt met elkaar hebben moeten afstemmen.

Ik denk dat we nu heel goed elkaars wereld snappen. Maar het blijft soms nog een oefening waard, ook als je elkaar al goed begrijpt. Ik vind het wel mooi: als je echt de kracht van de ander respecteert en ziet dat het gezamenlijke uiteindelijk veel sterker maakt, dan wil je dat ook faciliteren. Als ik jou die ruimte geef, of die andere manier van werken, worden we daar uiteindelijk beter van. En het realiseren: jij kan het niet alleen, ik kan het niet alleen.

Wat ik ook wel merk, is dat er vanuit Suellen soms hele scherpe opmerkingen komen die ik niet had verwacht, ook over gebieden waarin zij niet direct expertise heeft. Dat is ook goed: als je elkaars wereld probeert te begrijpen, terwijl je ook wel verschillend blijft, kun je soms elkaars blinde vlekken zien, of een net wat ander perspectief brengen. Dat is iets wat we allebei heel erg waarderen.

Tjitze: Mooi. En nu: jullie zijn samen aan het bouwen, maar we weten eigenlijk nog niet zo goed wat Carapace precies doet.

Marouschka: Wij maken coatings voor zaden — en dan kijk ik altijd even naar de ogen, hoe dat landt, want ik krijg vaak hele glazige blikken van mensen.

Tjitze: Je hebt het mij in het verleden ook al een paar keer uitgelegd, en dat heeft een paar keer moeten kosten voordat ik het echt denk te snappen. We gaan zien hoeveel er nu blijft hangen.

Marouschka: Precies. 80% van de zaden die wij planten voor ons voedsel, worden gecoat in een laagje plastic. Dat doen we eigenlijk om hele goede redenen: het helpt met het ontkiemen, het is een soort bindmiddel, een soort lijm voor wat ze noemen seed boosters, fungiciden en pesticiden. Het helpt met het planten. Dus we doen het allemaal om hele goede redenen, maar we doen dit in een laagje plastic. En dat zorgt uiteindelijk voor heel veel microplasticvervuiling, want we doen dit natuurlijk op gigantische schaal — over de zaden, de basis van ons voedsel.

Wij focussen ons dus op dat materiaal vervangen, op een volledig biologisch afbreekbare manier. En we gaan eigenlijk nog een stap verder: in plaats van dat onze materialen vervuilen, breken ze af tot plantenvoeding. Dus ze helpen de plant ook nog beter groeien. Ik vergelijk dat weleens met een jasje voor zaden. We hebben tegenwoordig veel kennis over onze menselijke microbioom en onze darmen — en de aardbodem heeft dat eigenlijk ook, ook daar hebben we steeds meer kennis over. We zijn erachter gekomen dat het gebruik van microben ook planten kan voeden. Dat noemen ze biostimulanten: ze kunnen plantengroei stimuleren, zodat je bijvoorbeeld minder kunstmest hoeft te gebruiken.

Kort gezegd: mijn idealistische beeld was altijd dat een boer naar buiten ging, zijn graan binnenhaalde, een deel daarvan gebruikte om zaden weer opzij te leggen, en dan diezelfde zaden weer terug op het land legde. Maar eigenlijk zit daar een enorme industrie achter, die al die zaadjes zo prepareert dat ze zo goed mogelijk kunnen presteren — wat ergens heel fijn is voor de voedselproductie, maar de manier waarop we dat doen is niet zo goed voor de aarde en het milieu waar het in terechtkomt. Dat willen we vervangen, en niet alleen vervangen, maar ook verbeteren: niet alleen minder negatief effect, maar juist een positief effect.

En dat is uiteindelijk ook belangrijk als je een commercieel product bouwt: er komt in 2028 Europese wetgeving die het gebruik van microplastics in zaadcoatings verbiedt. Maar eigenlijk gaat het gewoon om een goed product in de markt zetten, waar eindklanten en boeren blij van worden en het graag willen gebruiken. Zeker als je ook internationaal wilt inzetten, kun je niet alleen naar Europese wetgeving kijken. Dus ons doel zit ook echt op performance: laten zien dat een product dat biologisch afbreekbaar is, ook gewoon extra dingen kan brengen — want men heeft vaak het idee dat je daarop moet inleveren. Performance, en zeker ook omdat we vanuit een hele harde wetenschappelijke hoek komen — de innovatie vanuit de PhD van mijn co-founder — daar focussen we ons heel sterk op.

Tjitze: Ja. En nu heb je zelf ook wel vanaf de zijkant naar andere bedrijven gekeken, deels vanuit die investeringskant of vanuit de portfoliobedrijven, zoals je zei. En nu zit je er zelf in, en ben je al een tijdje bezig. Hoe ziet je rol er nu uit? En wat had je echt anders ingeschat dan waar je nu je tijd aan besteedt?

Marouschka: Goede vraag. Ik zie hem eigenlijk als twee vragen: hoe is het veranderd vanuit twee perspectieven, versus hoe ziet mijn rol er nu uit?

Vanuit het investeringsperspectief: ik denk dat het lastig is om het volledige speelveld te zien als je vanuit een investeringspositie zit, omdat je natuurlijk hele kleine stukjes meekrijgt. Aan de ene kant is dat ook goed, want dat betekent dat je niet de hele schaal en complexiteit hoeft te zien om ergens de kernpunten uit te kunnen pikken — dat perspectief brengt soms juist iets extra’s. Maar ik denk ook: sommige vragen die ik vroeger vanuit die rol aan start-ups stelde, waren eigenlijk hele simplistische, goedbedoelde vragen vanuit een ander perspectief, terwijl dingen soms op een bepaalde manier gaan omdat het op dat moment gewoon niet realistisch is om het anders te doen.

Dat maakt mezelf ook, denk ik, in mijn huidige rol anders. Wat mij het meest heeft verbaasd — of ik weet niet of “verbaasd” het goede woord is — is gewoon het continue spanningsveld dat alle puzzelstukjes op het juiste moment bij elkaar moeten komen. Ik kreeg weleens de vraag: wat houdt je ’s nachts wakker? Dan zeg ik eigenlijk: alles, en hoe het allemaal bij elkaar komt. Dat is het continue spanningsveld vanuit mijn positie: met investeringen, met de mensen die ik aanneem, met technologische ontwikkeling. Hoe zorg je dat hele verschillende tijdlijnen steeds weer met dezelfde stapjes meebewegen? En daarin ook de overwinningen vieren — daar moeten we soms nog wat beter in worden, is mij verteld.

Maar ik herken heel erg wat je zegt: vanuit het daadwerkelijk gaan doen kom je erachter — wacht eens even, als dit nu niet goed valt, kunnen we daar niet mee verder, terwijl we dat wel willen. En hoe dat allemaal samenkomt — ik kan me goed voorstellen dat ik dat zelf ook regelmatig heb ervaren, met je eigen bedrijf: dat je naar huis fietst en denkt “hoe gaat dit nu allemaal samenvallen”, en dat je een week later denkt: eigenlijk viel het allemaal redelijk goed samen. En soms valt het juist helemaal niet samen, dat is dan weer minder. Maar het is ook de uitdaging waar ik juist heel veel energie van krijg. Dus ja, ik heb het goede vak gekozen, denk ik.

Tjitze: Dat moet ik bevestigen. Jullie zitten natuurlijk in een veld waar heel veel mensen niet veel van weten — de hele landbouw en agricultuur. Ik heb weleens vrienden die vragen: waar komt het brood vandaan? Geen idee, maar het zit altijd in de kast, hè, dat is waar het vandaan komt. Maar goed, jullie zitten middenin die landbouw. Als je zelf kijkt naar de toekomst van de landbouw, die hele transitie die daar nu gaande is — we hebben natuurlijk veel gezien met de stikstofproblematiek in Nederland, of de discussie rond koeienpoep en hoe we daarmee omgaan — wat zie jij daar de komende jaren gebeuren? En hoe gaat dat een effect hebben op ons dagelijks leven, maar ook op jullie bestaan als bedrijf?

Marouschka: Er gebeurt heel veel. Wat je inderdaad zegt: aan de ene kant is het iets wat toch verder en verder van ons af is komen te staan. Tegelijkertijd is het ook meer in de media geweest, en zijn er bepaalde middelen die publiciteit hebben gekregen omdat ze niet meer gebruikt mogen worden. En natuurlijk de droogte waar we in Europa nu al vaak mee te maken krijgen. Dus in dat opzicht denk ik dat het dichter bij mensen komt, en ook tastbaarder wordt.

En als je geopolitiek kijkt — dat is denk ik ten tijde van corona al begonnen, maar ook nu: hoe gaan we onze supply chains inrichten? Dan kom je echt op een gesprek over resilience. Dat hebben we bijvoorbeeld over energie, maar iets anders wat heel belangrijk en fundamenteel is voor onze maatschappij, is voedsel.

Daar gebeurt heel veel. Er is nu ook veel meer besef over bepaalde middelen, en over de manier waarop we door moeten met boeren. Ik hoop dat dat gesprek ook opener gevoerd kan worden. Ik denk dat er ook gewoon heel veel kansen liggen. Wat ik nu zie, is dat er veel wil is om dingen anders te gaan doen, maar dat mensen niet altijd meer over de juiste toolbox beschikken. Daar zit nu een spanningsveld — het is een soort transitie, binnen de eigen cultuur, van oude technologie naar nieuwe technologie, en zoals bij heel veel transities verloopt dat niet per se heel soepel. Dat zijn gewoon verschillende werelden die naast elkaar moeten bestaan.

Waar ik verder hoopvol over ben, is een soort hernieuwde energie binnen Europa. Ik bekijk het eigenlijk vanuit drie kanten: geopolitiek en supply chain, agricultuur — die echt een transitie doormaakt van oude naar nieuwe technologie — en de hernieuwde energie voor start-up Europa en investeringen. Je hebt natuurlijk ook EU Inc: hoe kunnen we onze eigen scale-ups creëren, hoe kunnen we meer start-ups creëren? Dat gaat dan een beetje buiten het veld van agricultuur, maar het is wel iets wat mij enthousiast maakt — ook vanuit de achtergrond dat wij natuurlijk een materiaal maken, en materiaal is gewoon industrie. Ik zie dat daar weer meer ruimte voor lijkt te komen. We gaan zien op welke termijn dat allemaal gaat gebeuren, maar dat zijn wel dingen waar ik zelf enthousiast van word.

Tjitze: Precies. En als je kijkt naar de toekomst van Carapace: wanneer zeg je “nu is het geslaagd, nu zijn we klaar”? Je bent nooit klaar, dat weet ik ook, maar wanneer zeg je: dan hebben we ons doel behaald?

Marouschka: Dat is een moeilijke vraag — wanneer is iets ooit genoeg, wanneer ben je tevreden? Als wij echt de productiefaciliteit hebben, en dit op grote commerciële schaal verkopen, dan weet ik dat we alle essentiële stappen hebben doorlopen: van iets wat op labschaal is begonnen, naar iets dat op grote schaal in de wereld tastbaar wordt toegepast. Dat is een ontzettend mooie toekomstdroom waar ik elke dag aan werk. En natuurlijk ook gewoon mensen die dan echt blij en tevreden zijn met wat wij brengen. Ik hoop daar op grotere schaal aan te kunnen bijdragen.

Tjitze: Mooi. Eén van de dingen die we altijd doen, is dat er een vraag gesteld wordt namens iemand anders. In dit geval een vraag van Mauritz, die het bedrijf Boeg heeft — dat is een techplatform voor zeilscholen en een boekingssysteem voor mensen die evenementen doen, en hoe je daarmee echt de ervaring van de persoon die boekt goed kan neerzetten. Zijn vraag aan jou was: wat bepaalt in jullie markt uiteindelijk of iemand ja zegt? Is dat de inhoud van jullie oplossing, simpelweg wat jullie gemaakt hebben, of zijn dat andere factoren die ervoor zorgen dat mensen ja zeggen tegen jullie?

Marouschka: Product en vertrouwen. En dat bouw je op vanuit verschillende hoeken: met concrete data, en met heel veel veldproeven waar concrete data uit voortkomt. Het is ook een industrie die soms wat conservatiever kan zijn, en niet gelijk op de allernieuwste technologie wil overstappen — en dat kan ik ook begrijpen, waarom daar terughoudendheid zit. Dus ik denk dat je in een vroege fase vooral die vertrouwensrelatie moet bouwen, en niet gelijk de hele wereld belooft, maar stapje voor stapje meer waarde toevoegt. En zoals ik al zei: veldproeven. Focus op veldproeven, in verschillende omstandigheden, verschillende klimaten, verschillende soorten grond. Dan zorg je dat je een robuuste basis hebt, en dat is volgens mij voor de meeste eindklanten het belangrijkste.

Tjitze: Interessant, hè, dat je vanuit een start-up heel erg met het product bezig bent — als we dat product maar goed krijgen — en tegelijkertijd zijn juist die andere factoren, simpelweg het vertrouwen, het kunnen zien dat het werkt, minstens zo belangrijk. Dat is vaak die paradox: we willen wel investeren, maar eerst willen we zien dat het werkt, en tegelijkertijd moeten we investeren om te kunnen aantonen dat het werkt. Niet altijd makkelijk.

Marouschka: Hoe leggen we dat nou goed uit? En uiteindelijk gaat het toch om het verhaal, en het vertrouwen in jullie als team, dat jullie het voor elkaar kunnen krijgen om dat neer te zetten.

Tjitze: Als je zou kijken naar de mensen die hiernaar kijken — misschien mensen uit de agricultuur, of juist uit een heel ander vakgebied — wat zou een vraag zijn die jij aan hen hebt, over hoe ze jou zouden kunnen helpen met het verder bouwen van jullie bedrijf, of het verder helpen in jullie missie?

Marouschka: Wij zijn altijd op zoek naar gewassen en gewastypen — ik maak het heel specifiek — waarvan men het idee heeft dat ons product extra waarde kan toevoegen. Dat zijn gewastypen op, uiteraard, ook een grote schaal, maar waar men ziet dat er bijvoorbeeld een uitdaging is met kieming, of met groei of gezondheid van de planten. Als daar nog marktkennis over beschikbaar is, staan we heel erg open om daar verkennende gesprekken over te blijven voeren, en eventueel vanuit daar ook partnerships op te zetten. Iedereen is heel welkom om ons daarover te contacten. Als ik nog gewastypen hoor waarvan ik denk: daar zou ik het fantastisch voor vinden — het klinkt misschien als een gekke vraag, maar het kan soms uit een hele onverwachte hoek komen. Dat is soms hoe de mooiste dingen ontstaan.

Tjitze: Zeker. Ik heb ook aan jou gevraagd om nog een vraag te stellen, voor Robin van Helix Siora. Ik ben heel benieuwd: wat is de vraag die jij hebt voor Robin?

Marouschka: Mijn vraag is wat hem positief verrast heeft over zichzelf, in zijn ondernemersreis.

Tjitze: Mooi — dus waar is hij over zichzelf het meest positief verrast. Mooie vraag, die gaan we zeker meenemen.

Voordat we eindigen: er was ooit een jonge enthousiasteling die dacht “ik ga dit doen, ik ga naar Delft” — en nu zijn er misschien mensen die daar op dit moment mee bezig zijn, die aan het studeren zijn, en die zich afvragen: wat moet ik doen? Welke tips zou jij geven aan iemand die op dat punt in zijn of haar carrière zit, en denkt: ik wil wel iets, ik ben te eigenwijs om ergens gewoon in mee te werken, ik wil zelf iets gaan doen. Welke tips zou jij hen geven?

Marouschka: Het klinkt een beetje afgezaagd, maar: als je het ziet, en je denkt dat het nodig is, ga het doen. Gewoon doen. Dat betekent niet dat je blind overal in moet springen — denk er goed over na, zet de strategische lijnen uit, maar laat je niet terughouden.

Ik had het mezelf ook niet twee en een half jaar geleden kunnen voorspellen, dat ik hier nu zo zou zitten. En als ik terugkijk op wat we al bereikt hebben — we moeten nog heel veel doen, daar ben ik me heel goed van bewust — maar het is wel begonnen met een idee, en twee founders die dachten: waarom niet?

Tjitze: Mooi. Dus ik hoop dat er meer mensen volgen. Heel goed — nou, superbedankt sowieso voor je tijd, voor de informatie en je learnings die je met ons hebt gedeeld, van jouw reis als ondernemer binnen Carapace. Mocht je meer willen weten, dan kun je uiteraard kijken, we hebben straks in de link de volledige link naar de website van Carapace, als je meer wil weten. En sowieso: dankjewel.

 

Sommige ondernemersverhalen beginnen met een strak businessplan, investeerdersdeck en marktonderzoek. Dat van Wes begon met een Harry Potter-website.

Als dertienjarige bouwde hij een online community die binnen korte tijd groeide naar zo’n 5.000 actieve leden en vijftig vrijwilligers. Niet omdat er een groot verdienmodel achter zat, maar omdat hij het leuk vond om iets te maken. Toch bleek juist daar de basis te liggen voor zijn ondernemerschap. Mensen vroegen of hij ook een banner of website voor hen kon bouwen. Voor €25 een banner maken voelde ineens een stuk aantrekkelijker dan uren vakkenvullen bij de Albert Heijn.

Op zijn zestiende schreef Wes zich in bij de Kamer van Koophandel. “Ik was waarschijnlijk meer puber dan ondernemer,” zegt hij daar nu over. Toch zat er al iets in wat veel ondernemers herkennen: eigenwijsheid. Het gevoel dat je dingen zelf wilt doen, zelf wilt bouwen en zelf aan de knoppen wilt zitten.

Die drang om te bouwen bracht hem uiteindelijk bij AppSignal, een monitoringtool voor webapplicaties. Samen met zijn co-founders bouwde hij het bedrijf in dertien jaar tijd uit tot een team van twintig mensen en een omzet van een paar miljoen per jaar. Geen spectaculaire hockeystickgroei, maar wel een gestage lijn omhoog. En juist dat is volgens Wes een belangrijke les: als je jarenlang stabiel groeit, kun je ook een heel mooi bedrijf neerzetten.

Toch ging die groei niet vanzelf. Terugkijkend ziet Wes dat ze soms te voorzichtig waren. Zo duurde het jaren voordat zijn salaris uit het bedrijf hoger was dan wat hij als freelancer verdiende. Ook wachtten ze tien jaar met het verhogen van hun prijzen, terwijl het product in die tijd veel groter en waardevoller was geworden. “Als je in je bedrijf staat, heb je overal een goede reden voor,” vertelt hij. “Maar iemand van buiten kan terecht vragen: waarom doen jullie dit eigenlijk nog niet?”

Een andere uitdaging zat in de rolverandering die groei met zich meebrengt. Als founder begin je vaak als bouwer. Je kent het product, de klanten en de details. Maar zodra het team groeit, word je ook manager. Die combinatie is lastig. Bouwen vraagt focus, terwijl managen juist bestaat uit korte gesprekken, afstemming en veel context wisselen. Beide kunnen leuk zijn, maar je kunt ze niet altijd allebei goed doen.

In 2025 vond AppSignal een Amerikaanse groeipartner. Niet lang daarna besloot Wes uit het bedrijf te stappen. Nu neemt hij een sabbatical, al geeft hij lachend toe dat die nog niet helemaal volgens plan verloopt. De laptop blijft niet altijd in de tas. Met AI ziet hij nieuwe mogelijkheden om als solopreneur producten te bouwen zonder direct weer een groot team op te tuigen.

Zijn advies aan jonge makers en beginnende ondernemers is simpel: ga bouwen. Experimenteer, gebruik AI en vraag er geld voor. Want enthousiasme is mooi, maar pas als iemand zijn portemonnee trekt, weet je of je echt iets waardevols hebt gemaakt.

Misschien is dat wel de rode draad in Wes’ verhaal: ondernemerschap hoeft niet perfect te beginnen. Soms start het met nieuwsgierigheid, een flinke dosis eigenwijsheid en het lef om iets online te zetten. De rest ontstaat onderweg.

Podcasttranscript – Wes

Tjitze: Welkom.

Wes: Dank je wel.

Tjitze: Superleuk dat je tijd wilde maken in je drukke leven. Hoe stel jij jezelf het liefst voor?

Wes: Oeh, dat is een brede vraag.

Tjitze: Wie is Wes, en waar zouden mensen jou van kunnen kennen?

Van Harry Potter-website naar ondernemerschap

Wes: Wij kennen elkaar van The Hague Tech. Daar heb ik een bureautje. Ik ben ondernemer in de IT, maar mijn achtergrond is eigenlijk dat ik webdesigner ben. Ik heb veel met nerds gewerkt, maar ik kom uit een creatieve hoek. Toen ik dertien of veertien was, heb ik een Harry Potter-website gebouwd. Die website groeide heel hard. Binnen no time hadden we zo’n vijfduizend actieve leden en werkten er ongeveer vijftig mensen vrijwillig mee. Toen wist ik eigenlijk: hier wil ik iets mee doen. Op mijn zestiende ben ik met school gestopt om te gaan ondernemen. Ik schreef me in bij de KvK en ben vanaf daar mijn carrière begonnen. Best snel ben ik toch weer in loondienst gegaan, want ik merkte dat ik op dat moment meer puber was dan ondernemer. Maar sindsdien ben ik eigenlijk altijd bezig gebleven.

Tjitze: Wat zeiden ze bij de KvK toen je daar als zestienjarige aankwam?

Wes: Dat weet ik niet meer. Volgens mij was het niet zo bijzonder. Mijn eerste bedrijf deed ik samen met mijn vader. Ik had het idee dat hij wat acquisitie en administratie kon doen en ik het creatieve werk en het bouwen. Hij was een soort back-up. Maar dat moment bij de KvK staat me niet heel scherp bij. Wat ik nog wel weet: toen ik negentien was kocht ik mijn huis en ging ik naar de notaris. Daar hadden ze volgens mij wel zoiets van: wat doet dat jongetje van negentien hier in zijn eentje?

Tjitze: Je was dus al superjong bezig met bedrijven. Wat dreef jou op die leeftijd richting ondernemerschap? Wat maakte dat je dacht: dit wil ik doen?

Wes: Sowieso was ik gewoon een eigenwijze drol, zo zou mijn moeder het waarschijnlijk zeggen. Ik denk dat je een stukje eigenwijsheid nodig hebt. Je denkt toch: dat kan ik wel beter, of dat kan ik wel. Er zit een zekere arrogantie in om überhaupt ergens aan te beginnen. Ik weet nog dat ik op school zei dat ik wilde ondernemen. Dan zit je daar als zestienjarige, met een leraar of mentor die zegt: wat ga jij nou doen? Die probeert je voor alles te waarschuwen. Dan moet je best sterk in je schoenen staan, want veel mensen zeggen dat het te gevaarlijk, te moeilijk of te ingewikkeld is. Op termijn heb ik er vooral heel erg van genoten dat je dingen kunt bouwen. Mijn laatste bedrijf heb ik dertien, bijna veertien jaar gebouwd. Maar het zit ook in het kleine: dat je ’s ochtends iets kunt doen en ’s middags al resultaat ziet, zonder dat iemand je vertelt wat wel of niet moet, hoeft of mag.

Tjitze: Bestaat je Harry Potter-website nog?

Wes: Nee, jammer genoeg niet. Na een paar jaar heb ik hem overgedragen aan anderen en daarna is hij nog heel lang online geweest. Het was een mooi avontuur. Ik heb er veel sociale contacten aan overgehouden en uiteindelijk kwamen daar ook mijn eerste klanten vandaan. Het was een heel subtiele overgang naar ondernemerschap. Ik bouwde die Harry Potter-website in 2003, 2004. Mensen hadden toen van alles nodig: kun je voor mij een bannertje maken, kun je een website maken? Zo rolde ik erin.

Tjitze: Eigenlijk merkte je door het gewoon te doen en te experimenteren: dit vind ik leuk.

Wes: Ja. Het begon met: ik hoef geen bijbaantje te nemen, want iemand wil me 25 euro betalen om een banner te maken. Dat was toch een soort alternatief voor zes uur ploeteren bij de Albert Heijn. Zo begon het.

Zelf bouwen en eigenwijs aan de knoppen zitten

Tjitze: Wat maakte het voor jou aantrekkelijker om zelf te bouwen? Je had dit ook bij een bedrijf kunnen doen, ergens in dienst.

Wes: Dat heb ik ook gedaan. Ik denk dat het toch die eigenwijsheid is: ik kan het beter en ik wil het zelf doen. Ik ga ook gewoon slecht op hiërarchie. Ik heb bijvoorbeeld een tijd gefreelancet bij Philips. Dan werkte je drie maanden aan een project, maar mocht je je eigen werk niet presenteren, omdat dat een meeting was waar je niet bij mocht zijn. Daar heb ik nooit goed tegen gekund. Ik heb heel leuke banen gehad, maar het wringt bij mij als je niet mee mag doen of mee mag spelen. Daar kan een psychiater vast nog een paar uur met mij over praten. Maar er zit iets in van: nee, ik wil eigenwijs zijn, zelf aan de knoppen zitten en zelf meewerken.

Tjitze: Zelf ondernemen geeft vrijheid, maar er zitten natuurlijk ook kanten aan die tegenvallen. Waar kijk jij op terug en denk je: dat was zwaar, lastig of leerzaam, maar niet per se leuk?

Wes: Ik denk dat ik geluk heb gehad doordat ik zo jong begon. In de eerste jaren had ik bijna geen verantwoordelijkheden. Dat maakt het heel anders. Nu heb ik een vriendin en een dochter van drie. Als ik nu opnieuw zou moeten starten, is dat veel ingewikkelder, omdat je veel meer op het spel zet. Destijds had mijn vriendin ook een baan en we hadden niet zoveel lasten, dus dan kun je nog best wat risico nemen. Het lastigste zijn denk ik de eisen die je aan jezelf stelt. Je voelt altijd dat het beter zou moeten gaan. Je kijkt om je heen en denkt: die gaat hard, of die doen het beter. Als je vijf ondernemers ziet die allemaal iets goed doen en je projecteert dat allemaal op jezelf, leg je de lat zó hoog dat je nooit helemaal tevreden kunt zijn. Nu zeggen mensen weleens: als je het zo vertelt, is het eigenlijk een jongensdroom geweest. Dan denk ik: ja, dat is ook zo.

AppSignal: van sideproject naar bedrijf

Tjitze: Uiteindelijk ben jij AppSignal gestart. Wat deed dat bedrijf en hoe is dat gelopen?

Wes: Ik werkte op een gegeven moment veel samen met developers. Dat vond ik leuk, omdat je ’s ochtends ergens aan begint en het ’s middags live kan staan. Die samenwerking met developers, in plaats van alleen in de creatieve hoek werken, vond ik heel leuk. Tegelijk merkte ik: als ik een maand op reis ga, zijn mijn inkomsten meteen nul. En ik ging graag op reis. Dus ik dacht: wat kan ik bouwen waardoor ik minder afhankelijk ben van uren? Toen kwam ik twee co-founders tegen. Zij waren al bezig met dat product als sideproject en vroegen of ik een logootje voor ze kon maken. Ik keek naar hun product en dacht: jullie hebben wel iets meer nodig dan alleen een logo. Zo ben ik erin gerold.

Wes: AppSignal deed monitoring van webapplicaties. Als je als team van developers iets bouwt, wil je weten wat er fout gaat, wat traag is, hoe je servers draaien en of je website überhaupt live is. Een van onze vroege klanten was bijvoorbeeld WeTransfer. Zij rolden elke dag nieuwe features uit en groeiden hard in volume. Zij gebruikten onze tool om direct te zien waar issues zaten. Je kon tot op regelniveau zien: deze regel code veroorzaakt de fout.

Tjitze: Was zo’n oplossing er op dat moment nog niet?

Wes: Die was er wel, maar daar komt het weer terug: wij dachten dat we het beter konden. We hoorden iedereen in de markt klagen over de grote speler van dat moment. Tegelijk kwam er toevallig een technische innovatie waardoor wij iets konden bouwen. Zo zijn we begonnen. Ik denk dat daar opnieuw die naïviteit in zit die je als ondernemer nodig hebt. Als je van tevoren weet hoe moeilijk het is, ga je het niet doen. Wij dachten: zo moeilijk kan dat toch niet zijn? Dat bleek wel heel moeilijk, maar het was ook de moeite waard.

Dertien jaar bouwen, bootstrappen en doorgroeien

Tjitze: Dat heb je dertien jaar gedaan. Tot wanneer was dat? En hoe ziet je werkleven er nu uit?

Wes: We hebben AppSignal dertien jaar lang gebootstrapped. In 2016 hebben we een kleine ronde opgehaald, maar achteraf was die niet eens per se nodig geweest. We hebben de groei altijd grotendeels zelf gefinancierd. Uiteindelijk zijn we gegroeid naar twintig mensen en een paar miljoen omzet per jaar. Dat was eigenlijk een heel mooie droom. Als je de grafiek ziet, is het gewoon heel gestaag gegaan. Iedereen wacht altijd op die hockeystick, maar als je dertien jaar lang stabiel groeit, kun je ook een heel mooi bedrijf laten groeien.

Wes: In 2025 zijn we op zoek gegaan naar een groeipartner. Het ging goed, maar de investeringen die we moesten doen werden steeds groter. Er was druk vanuit AI en de Amerikaanse markt. We zaten daar wel in, maar je merkt dat je als Europese partij minder kunt doen dan wanneer je daar echt stevig aanwezig bent. We hebben toen een Amerikaanse groeipartner gevonden en seed funding opgehaald. Dat was in februari 2025. In oktober 2025 ben ik weggegaan bij AppSignal. Het was een heel mooi avontuur geweest en het bedrijf ging een nieuwe fase in. Voor mij was dat een goed moment om om me heen te kijken en te denken: wat wil ik nu? Ik ga nu reizen met mijn vriendin en dochter. Ik heb een sabbatical, al gaat die nog niet heel goed, want ik ben ook alweer veel leuke dingen aan het bouwen.

Tjitze: Als wij elkaar op de gangen van The Hague Tech zien, ben je inderdaad weer druk in de weer. Je vertelde laatst ook iets over afspraken met je vriendin over het dicht laten van de laptop.

Wes: Ja. We gaan een jaar reizen en dat is natuurlijk fantastisch. Mijn dochter wordt volgend jaar vier en gaat dan naar school. We hebben nu dus een bijzonder jaar met z’n drieën. Mijn vriendin weet alleen ook hoe ik opgeslokt kan worden door mijn werk. Zij dacht: straks zitten we aan een prachtig strand, kijk ik achterom en zit Wes op zijn computertje te typen. Daarom hebben we duidelijke afspraken gemaakt. Maar ik geniet ook enorm van tijd met mijn dochter, dus het gaat zeker goed komen.

Terugkijken: wat zou je anders doen?

Tjitze: Je hebt een bedrijf gebouwd van heel klein naar twintig mensen en uiteindelijk een grote investeringsronde gedaan. Als je terugkijkt op die periode: wat zou je nu anders doen dan vroeger, en waarom?

Wes: Het lastige is dat als je midden in je bedrijf staat, overal een heel goede reden voor is. Als je met externe adviseurs praat, prikken die een beetje. Dan kun je overal een mooi antwoord op geven: waarom je dit nog niet doet of dat nog niet doet. En allebei heb je gelijk. Jij ziet het van binnenuit en dat is honderd procent waar. Iemand van buiten kijkt en zegt: waarom hebben jullie dit nog niet gedaan? En die heeft ook honderd procent gelijk.

Wes: Ik denk dat, als je hard wilt groeien, sommige interne excuses die je voor jezelf maakt je kunnen tegenhouden. Het heeft bij ons volgens mij vier, vijf of zes jaar geduurd voordat mijn salaris uit het bedrijf hoger was dan mijn freelance salaris daarvoor. Als je als ondernemer eerder die standaard voor jezelf neerzet en vraagt: wat betekent dit nou eigenlijk, dan hadden we misschien eerder agressiever onze prijzen verhoogd. We hebben tien jaar gewacht voordat we voor het eerst onze prijzen verhoogden, terwijl ons product drie of vier keer zo groot was geworden. Intern denk je dan: moeten we dat nou wel doen? Achteraf denk ik dat je daar harder in mag zijn. Meer bedrijf zijn. Je laten uitdagen op de excuses die je voor jezelf hebt en zeggen: kom op, stap daar eens overheen. Wat zou er kunnen gebeuren als je het wél doet?

Wes: Uiteindelijk zijn veel start-up lessen gewoon waar. Als je je niet schaamt voor je eerste release, dan ben je te laat. Je moet focussen op groei. In SaaS is het in zekere zin een receptje, een rekensom. Al die adviezen kloppen, maar soms kom je daar pas een paar jaar later achter.

Van bouwer naar manager

Tjitze: Op een gegeven moment krijg je als founder ook de rol van manager. Wanneer merkte jij dat het bouwen heel leuk was, maar managen ook lastig werd?

Wes: Ik vond managen ook leuk. Het lastige is alleen dat je beide tegelijk moet doen. Daar zitten veel founders mee. Je begint vaak zelf aan de knoppen, echt met het product bezig. Op een gegeven moment merk je: we kunnen niet groeien als we dit zo blijven doen, dus we moeten mensen aannemen. Maar vaak ben jij nog degene die het beste weet hoe dingen werken. Dat moet je uit handen geven.

Wes: Die tussenfase kan heel lang duren en soms eindigt die nooit. Je voelt: ik ben een individual contributor, ik moet zelf iets doen, en dat vind je stiekem heel leuk. Tegelijkertijd ben je manager. Als individual contributor heb je vaak drie, vier of vijf uur focus nodig om echt in een probleem te komen. Als manager heb je juist allemaal dingen van een kwartier of een half uur: even dit, even dat, een paar mailtjes. Ik vond beide leuk; bouwen misschien iets leuker. Mensen managen en zorgen dat ze zich ontwikkelen is natuurlijk fantastisch. Maar die combinatie zorgt voor veel druk, omdat je het niet allebei goed kunt doen.

Een nieuwe fase: AI, solopreneurship en bouwen

Tjitze: Je bent nu gestopt bij AppSignal en neemt een sabbatical. Je gaat een jaar de wereld bekijken vanuit een ander perspectief dan achter een laptop met een scherm vol code. Als je daarna denkt aan je ideale ondernemersleven, hoe ziet dat eruit?

Wes: Wat ik heel tof vind, is dat je tegenwoordig veel solopreneurs hebt. Die bestaan al langer, maar dat waren vaak ongelooflijk getalenteerde ondernemers. Je moet marketing, sales, techniek en klantenservice allemaal zelf kunnen. Dat kon ik niet allemaal. Ik kwam best een eind, maar ik was zelf niet echt een programmeur die alles kon bouwen. Met AI ligt daar ineens veel open. Veel operationele dingen die je normaal zelf moest doen, behoren nu opeens wel tot de mogelijkheden.

Wes: Wat ik de komende jaren hoop te doen, is dingen bouwen en iets vinden wat traction krijgt. Daarna wil ik dat zo lang mogelijk zonder personeel draaien, of eigenlijk met AI-personeel. Dat lijkt me heel gaaf, omdat je dan niet naar die manager-modus hoeft. De hoeveelheid context die je nodig hebt blijft beperkt. Je doet alles zelf en hoeft niet constant te communiceren, samenwerken en afstemmen met anderen. Dat is de droom. Tegelijk vind ik het ook heel leuk om met andere mensen samen te werken, dus ik zoek nog steeds veel andere ondernemers op.

Tjitze: Dat doe je ook binnen The Hague Tech. Jullie hebben een kantoor met verschillende bedrijven bij elkaar: allemaal eigen bedrijven, maar toch ook een soort groep ondernemers die samenwerkt.

Wes: Zeker. Binnen The Hague Tech hebben we een initiatief: Ship Happens, met ship in de betekenis van iets verzenden of live zetten. Daar zit Maurits bij, een goede vriend van mij, die ook nog langskomt in deze podcast. Gijs zit erbij, een ongelooflijk getalenteerde jongen die met gave dingen bezig is en volgens mij op zijn 22e al CTO is voor een Amerikaans bedrijf. Vincent is bezig met Outside Escape. Wat ik leuk vind aan ondernemers, zijn de mensen die echt dingen bouwen. Nieuwe dingen maken, daar krijg ik energie van.

Vraag van de vorige gast: hoe bouw je interne systemen om te groeien?

Tjitze: Een van onze vorige gasten was Auke Bleij van Respyre. Hij ontwikkelt mosbeton; een totaal andere business dan wat jij doet. We vragen elke gast welke vraag hij aan de volgende gast wil stellen. Auke had zich een beetje ingelezen en zijn vraag aan jou was: hoe bouw je de interne systemen om te kunnen groeien? Wat is in die groeifase het belangrijkste om intern te bouwen?

Wes: Ik heb gelukkig net even zijn hand mogen schudden, dus dat was leuk. Hij kon ook iets meer vertellen over wat zij doen. Het eerste verschil is natuurlijk dat het risico dat wij bij AppSignal konden nemen compleet anders is dan bij Respyre. Als bij ons iets misgaat, drukken we op een knop en staat de vorige versie weer live. De fout die we in de laatste versie van de code hebben geïntroduceerd, fixen we. Tien minuten of een uur later kunnen we opnieuw. Hij vertelde dat zij door één fout soms een week kwijt kunnen zijn. Dat is een enorm verschil tussen de fysieke en digitale wereld.

Wes: Maar wat ik wel denk: het blijft altijd een rommeltje. Zolang je blijft denken dat het géén rommeltje hoort te zijn, blijf je streven naar een fase die je nooit bereikt. Ook na dertien jaar verplaatst de horizon zich steeds. Wat je vandaag oplost, levert morgen weer nieuwe problemen op. Als ondernemer helpt het om te accepteren: het blijft altijd een rommeltje en dat is ondernemen.

Wes: Wat wij bij AppSignal wel goed hebben gedaan, is automatiseren en documenteren. We waren allemaal developers. Dus als je iets twee of drie keer doet, komt dat developer-stemmetje in je achterhoofd: waarom automatiseren we dit niet? Vanaf de allereerste dag hebben we veel geautomatiseerd en ook veel gedocumenteerd. We hadden een uitgebreid handbook. Dat werd niet bij alles constant geraadpleegd, maar over allerlei twijfelpunten stond iets vast: hoe werkt dit proces, hoe melden we iets, wat doen we bij een datalek, wat zijn de security practices bij het installeren van een nieuwe laptop? Dat hadden we allemaal gedocumenteerd. Ik denk dat je elke dag een beetje kunt documenteren en kleine processen kunt invoeren. Je onderschat wat je daarin in twee of drie jaar kunt opbouwen.

Tjitze: Dus je zegt eigenlijk: laat de illusie los dat alles straks helemaal op orde is. Omarm de chaos en werk binnen die chaos telkens aan kleine, incrementele verbeteringen. Richt je daarop, in plaats van te denken dat je in één keer dé sleutel tot structuur vindt.

Wes: Precies. Wij hebben vaak nagedacht: moeten we ons proces weer veranderen? In de digitale wereld kun je werken met sprints van een week, twee weken, kwartaalplanningen of periodes van zes weken. Wij vroegen ons ook regelmatig af: moeten we dit loslaten, langer maken of anders doen? Je blijft snel bezig met het idee dat processen dingen oplossen. Uiteindelijk kies je iets en elk middel heeft trade-offs. Als je dat accepteert, houd je veel meer focus op het echte werk in plaats van op alle processen eromheen.

Advies aan jonge makers

Tjitze: Mijn zoon is vijftien en wordt volgend jaar zestien. Wat zou jij iemand aanraden die zegt: ik wil gewoon iets bouwen, ik vind het leuk om iets te maken? Wat zou je zo iemand adviseren op basis van alles wat je hebt geleerd?

Wes: Allereerst: als iemand daar zelf al over nadenkt, heeft die weinig motivatie nodig. Veel beginnende ondernemers zoeken bevestiging in hun omgeving: moet ik dit wel doen, zou ik dit wel doen? Dan heb je bijna al verloren. Als jouw zoon vanuit zichzelf enthousiast is, moeten wij vooral onze handen ervan aftrekken en zeggen: ga jij het maar lekker op jouw manier doen. Als dat in je zit en het borrelt, is dat eigenlijk al genoeg om te starten.

Wes: Als ik inhoudelijk advies moet geven, zou ik zeggen: omarm AI. Er is op dit moment zoveel wat je kunt bouwen met AI. Ik zeg dat ook weleens tegen mensen die van carrière willen switchen: dit is het moment, want AI gaat alles veranderen. Er is een grote groep mensen die niet gaat meekomen. Dat betekent dat er ruimte ontstaat voor mensen die misschien minder ervaring hebben in een specifiek vakgebied, maar die AI wel omarmen en met nieuwe dingen aan de slag gaan.

Wes: Voor je zoon zou ik dus zeggen: ga vooral bouwen. Probeer toffe dingen met AI en probeer er geld voor te vragen. Dat is het verschil met ondernemerschap. Iedereen is enthousiast totdat ze hun portemonnee moeten trekken. Friends, fools and family zijn vaak positief, maar laat ze maar betalen. Dan weet je of mensen echt geloven in wat je aan het bouwen bent.

Vraag voor de volgende gast

Tjitze: We gaan richting afronding. Later spreek ik Hanneke Kunnen, manager bij Stichting PUM. Wat zou jij haar willen vragen?

Wes: Wat ik interessant vind: wij werkten bij AppSignal volledig remote. Ik begrijp dat zij ondernemers in andere landen, ontwikkelingslanden, helpen. Wij werkten ook met mensen over de grens, maar het was soms best moeilijk om daar talent te vinden. We stonden daar erg voor open, maar het is lastig om de pareltjes te vinden die je zou willen inhuren. Het eerste deel van mijn vraag zou zijn: hoe kom je in die landen terecht? Zeker met internet nu. Hoe vind je lokaal talent en geef je mensen daar een kans om voor of in je bedrijf te werken?

Wes: Het tweede deel van mijn vraag is andersom: wat kunnen wij op afstand doen om te helpen? Ik ken veel ondernemers in de IT die remote werken. Volgens mij zijn er veel ondernemers die in het tweede deel van hun carrière graag iets willen teruggeven. Dus: wat kunnen we op afstand doen en hoe kunnen we helpen?

Tjitze: Mooie vraag. Die ga ik zeker stellen. Superbedankt voor dit gesprek. Mooi om te horen hoe het voor jou is gelopen en waar je mee bezig bent geweest. Ik ben ook benieuwd hoe het na je sabbatical is, en of die laptop inderdaad af en toe in de tas is gebleven terwijl je met je dochter op het strand speelde.

Afsluiting

Wes: Ik ben met een paar leuke dingen bezig, dus die laptop gaat zeker uit de tas komen. Als mensen interesse hebben: ik werk nu aan Pirate Page, een manier om je homepage opnieuw te schrijven. Ik noem het een soort copywriting blueprint voor je homepage. Volgens mij kun je het testen via piratepage.com. Het is nu nog gratis, dus ik ben op dat vlak nog een heel slechte ondernemer.

Wes: Daarnaast ben ik bezig met een AI-offertetool. Ik zie vooral veel klussers en andere ondernemers die offertes moeten maken, maar niemand heeft daar zin in. Laatst zat ik zelf alweer twee, drie weken te wachten op een offerte. Daar bouw ik iets voor, zodat je met AI veel sneller offertes kunt maken. Als iemand een van deze twee dingen interessant vindt: stuur een berichtje, zoek me op LinkedIn. Leuk om je te spreken.

Tjitze: Offertes kosten inderdaad altijd te veel tijd. Dank je wel. Tot straks of later bij een goede kop koffie.

Wes: Wij komen elkaar wel weer tegen. Bedankt voor nu.

Wat begint als een irritatie, kan zomaar uitgroeien tot een missie. Voor Auke Bleij, medeoprichter van Respyre, begon het met warme winkelstraten en openstaande winkeldeuren waar de airco volop naar buiten stond te blazen. Vanuit zijn studie in Delft dook hij in de vraag: kunnen we steden op een passieve manier verkoelen? Het antwoord vond hij in groene, vochtige gevels. En uiteindelijk in mosbeton: een gerecycled betonrecept waarop mossen groeien.

Met Respyre wil Auke groene steden de standaard maken. Hun product helpt gevels verkoelen en draagt bij aan een toekomstbestendige stad. Maar in de eerste aflevering van When ambition meets reality wordt al snel duidelijk: een goed idee is pas het begin.

Auke kwam jong bij Respyre terecht. Hij was nog maar 20 toen hij instapte bij het bedrijf dat toen al werd opgebouwd door Mark de Kruijff en professor Henk Jonkers. Eerst werkte hij drie dagen per week mee naast zijn master, maar Respyre werd steeds interessanter en zijn studie steeds minder. Uiteindelijk ging hij er volledig voor en nam hij later het stokje over. Het eerste jaar als founder omschrijft hij zelf als chaos. Ineens ben je ondernemer, iedereen wil iets van je en je zegt overal ja tegen: pitchwedstrijden, events, barbecues, netwerkbijeenkomsten. Leuk, maar niet altijd effectief. Zoals Auke terugkijkt: achteraf had hij beter eerst een simpele Excel kunnen maken met de vraag: wat ga ik nu écht als eerste doen?

Die les komt vaker terug in het gesprek. Groei vraagt niet alleen enthousiasme, maar ook focus. Respyre is inmiddels vijf jaar oud en werkt aan grote testprojecten. De volgende stap is groot: van projectenbedrijf naar productenbedrijf. Het doel is om mosbeton schaalbaar te maken, met duidelijke recepturen, certificering, protocollen en een betrouwbare toeleveringsketen. Kennis die nu nog in de hoofden van het team zit, moet worden omgezet in systemen. Alleen dan kan het bedrijf echt opschalen.

Voor Auke betekent dat ook dat zijn eigen rol verandert. Waar hij eerst zelf op de bouwplaats stond en alles operationeel oppakte, richt hij zich nu steeds meer op het bouwen van systemen. Minder ín het bedrijf werken, meer áán het bedrijf. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het hard werken. Zeker bij een complex product waarin biologie, scheikunde en materiaalkunde samenkomen.

Een van zijn belangrijkste lessen voor andere ondernemers is dan ook helder: geld is schaars, maar tijd en energie zijn nog schaarser. Je hebt 168 uur in een week. Als je slaapt, werkt en leeft, blijven er maar weinig uren over om echt bewust uit te geven. Daarom is prioriteren cruciaal. Niet overal naartoe gaan. Niet alles aannemen. Niet alleen bouwen voor morgen, maar ook voor de dag daarna.

Diezelfde les geldt voor structuur. Alles wat je vandaag doet, kan later waardevolle kennis voor je bedrijf worden. Mits je het vastlegt. Hoe maak je een sample? Hoe werkt een recept? Welke stappen volg je? Door dat te standaardiseren, maak je groei minder afhankelijk van één of twee mensen.

En precies daar raakt het verhaal van Respyre aan waar When ambition meets reality over gaat. Ambitie is belangrijk. Enthousiasme ook. Maar uiteindelijk ontstaat echte groei pas wanneer ideeën worden omgezet in structuur, keuzes en executie.

Transcript – When ambition meets reality

Aflevering 1 – Auke Bleij, CEO van Respyre
Geen filters. Geen shortcuts. Gewoon het echte verhaal.

Tjitze: Welkom. Superleuk dat je er bent, Auke. Misschien is het mooi om te beginnen met een korte introductie. Wie ben je en wat doet Respyre precies? Vertel.

Auke: Nu heb je Respyre al verklapt.

Tjitze: Ja, sorry. Ja, ja.

Auke: Ik ben Auke Bleij, medeoprichter van Respyre. Onze missie is eigenlijk om groene steden de standaard te maken. We hebben nu ons eerste product: dat heet mosbeton. Dat is een gerecycled betonrecept waar mossen op groeien. En dat zijn we nu aan het opschalen.

Tjitze: Oké. En wat trok jou aan in Respyre? Waarom past dit zo goed bij jou?

Auke: Ik was vanuit mijn studie in Delft heel erg bezig met het verkoelen van steden. Dat kwam eigenlijk doordat ik me altijd irriteerde aan winkels die op hele hete dagen hun deuren wagenwijd open hadden. Klanten moesten natuurlijk binnenkomen, maar ondertussen stond er wel een airco te loeien om het binnenklimaat prettig te houden.

Auke: Toen ben ik gaan kijken: kunnen we winkelstraten op een passieve manier verkoelen? Daaruit bleek dat we eigenlijk groene, vochtige gevels nodig hebben, want die trekken de hitte eruit. En dat is precies wat mossen op beton ook doen. Daarmee kun je een gevel vijf tot acht graden koeler maken en daarmee verkoel je uiteindelijk een hele stad.

Tjitze: Kwam dat vooral vanuit je studie, dat je dacht: hé, dat valt me op bij die winkels? Of was het meer andersom: vanuit die irritatie in de praktijk ben je tijdens je studie gaan ontdekken hoe dat werkt?

Auke: Die winkels waren echt een flinke irritatie. Tijdens mijn afstudeerthesis moest ik kijken naar wat mij raakte en wat ik interessant vond. Eerlijk gezegd vond ik dat best een moeilijke zoektocht. Op een gegeven moment dacht ik: ga eens kijken naar je irritaties. Dit was letterlijk één van de dingen die ik had opgeschreven.

Auke: Toen bleek al vrij snel dat er professoren waren die hiermee bezig waren. Die werkten aan nieuwe materialen die poreus en watervasthoudend zijn. Zo ben ik bij Henk Jonkers uitgekomen, mijn professor. Hij is uiteindelijk ook mede-uitvinder van mosbeton.

Tjitze: Kijk. En hoe ben je dan bij Respyre terechtgekomen? Tijdens je studie ben je ermee bezig geweest, je hebt onderzoek gedaan en je thesis geschreven. Maar hoe kwam je uiteindelijk bij Respyre terecht?

Auke: Het was mijn bachelor thesis. Dat vertel ik er altijd een beetje bij, maar soms laat ik dat ook in het midden.

Auke: Daarna ben ik aan mijn master begonnen. Maar om eerlijk te zijn wist ik al vrij snel: ik wil wel graag een master doen, maar civiele techniek is het misschien niet helemaal voor mij. Dus daarnaast ging ik op zoek naar werk. Ik werkte toen als constructeur.

Auke: Op een gegeven moment kwam ik Mark de Kruijff tegen. Hij was samen met Henk Jonkers al bezig om Respyre vorm te geven, maar zocht iemand die praktisch én civieltechnisch was. Dat was ik. Dus toen ben ik daar drie dagen per week gaan werken, naast mijn master.

Auke: Op een gegeven moment werd Respyre steeds populairder en vond ik die master steeds minder interessant worden. Toen ben ik er vol voor gegaan en uiteindelijk ook medeoprichter geworden.

Tjitze: Hoe was dat? Je komt eigenlijk binnen bij een bedrijf dat al ergens mee bezig is. Uiteindelijk heb jij het stokje overgenomen van Mark. Je bent vanaf het begin betrokken, maar neemt later ook echt de leiding over. Hoe ging dat?

Auke: Ik was heel jong. Ik was 20 of 21 jaar. Mark was 27 of 28, voor mijn gevoel. Als ik nu terugkijk, zie ik dat hij best veel dingen al goed had gestructureerd. Het idee stond goed.

Auke: Maar het duurde lang voordat ik doorhad hoe we dit in de markt konden zetten en hoe we het moesten vertellen aan potentiële klanten. In het begin was ik dus vooral iemand anders zijn kindje aan het opvoeden. Ik was echt werknemer.

Auke: Maar ik merkte aan mezelf: ik ben niet gemaakt om werknemer te zijn. Als ik bij een bedrijf zit, dan moet het gas geven. Dan moet het groeien. Dat voelde ik hier ook. Dus ik heb op een gegeven moment tegen Mark gezegd: doe nou een voorstel, want ik wil graag participeren.

Auke: Toen gaf Mark aan dat hij iets anders wilde gaan doen of het anders wilde inrichten. Toen heb ik het overgenomen. Het eerste jaar was echt chaos.

Auke: Ineens ben je founder en ik wist ook niet precies wat ik moest doen. Je zegt overal ja tegen. Het was chaos, maar gaandeweg kwam er steeds meer een plan. Mijn co-founder Adil heeft gelukkig veel ervaring met ondernemen en is veel gestructureerder. Uiteindelijk loopt het nu goed.

Tjitze: Waar lag jouw focus toen? Je neemt het over en realiseert je: ik heb alles nog te doen. Hoe structureerde je dat voor jezelf? Of was het inderdaad gewoon glorieuze chaos?

Auke: Het was echt heel slecht gestructureerd. Serieus.

Auke: Dat is ook iets waar ik later graag op terugkom. Je bent ineens founder. Zeker als je in Delft zit, of in een stad met een sterke start-up community, willen heel veel mensen ineens heel veel van je. Dat zijn vaak ook leuke dingen: pitchwedstrijden, barbecues, dat soort activiteiten.

Auke: Maar op dat moment heb je daar misschien niet zoveel aan als je denkt. Ik dacht toen: let’s go, als ik dit doe, komt alles goed. Achteraf had ik gewoon even een Excel-sheet moeten maken met: oké, wat ga ik eerst doen?

Auke: En om eerlijk te zijn: de eerste tien stappen waren niet barbecues in Delft met andere founders. Maar dat doe je dan wel. Dat is een leerproces.

Tjitze: Dat is ook het interessante. Als ik kijk naar start-ups of de start-up vibe, dan zie je allerlei padelwedstrijden en dat soort dingen voorbij komen. Dat kan heel goed zijn als daar de juiste persoon aanwezig is met wie je echt moet spreken. Maar anders is het vooral veel fluff die in de weg zit van gefocust je bedrijf bouwen.

Auke: Daar ben ik het honderd procent mee eens. Het heeft een hele leuke fun-index, zeg maar. En eerlijk is eerlijk: dat houdt het ook leuk. Dus daar moet je zeker wat tijd voor vrijmaken.

Auke: Maar echt niet te veel. Tenzij je inderdaad geld aan het ophalen bent en je weet: bij die padelwedstrijd komt iemand die investeert en met wie ik móét praten. Dan is het een ander verhaal. Maar als dat niet aan de orde is: houd dat racket even in de kast.

Tjitze: Precies. Waar staat Respyre nu? Hoe oud is Respyre inmiddels? En hoe is jouw werk de afgelopen jaren veranderd?

Auke: We zijn formeel vijf jaar oud. Dat is best al een tijdje. Ik ben nu 27.

Auke: De afgelopen drie tot drieënhalf jaar hebben we echt belangrijke stappen gezet. Het begon heel klein, in het lab. Zowel met het product als met onze toeleveringsketen, want we kweken onze eigen mossen. Dat wordt nu steeds groter.

Auke: Wat je wel merkt: Adil en ik zijn allebei een beetje cowboys. In de zin van: we willen snel resultaat. Dat het misschien niet allemaal netjes gedocumenteerd is, zien we dan later wel. Maar dan hebben we tenminste resultaat.

Auke: Ik denk dat die houding er wel voor heeft gezorgd dat we grote testprojecten uitvoeren en onze techniek op grote schaal in de praktijk kunnen brengen. Dat is uiteindelijk belangrijk om het te laten slagen.

Auke: Tegelijkertijd merken we nu dat onze R&D-manager echt gek wordt van het gebrek aan structuur. Dus waar we nu in zitten: we hebben goede resultaten op grote projecten. De komende drie jaar willen we van projectenbedrijf naar productenbedrijf. We willen ons mosbeton als receptuur in zakken kunnen verkopen, in Nederland, maar bijvoorbeeld ook in de Dominicaanse Republiek.

Auke: Om die omslag te maken gaan we geld ophalen, technisch ontwikkelen en certificeren. Dat is echt waar we nu staan.

Tjitze: En hoe is jouw werk veranderd? In het begin doe je alles. Op een gegeven moment krijg je een team, een mede-founder en nu een R&D-manager. Hoe is jouw rol daarin veranderd?

Auke: Ik denk dat het echt een voortdurend proces is. Ik voel me nu heel goed in mijn rol, maar dat komt omdat die steeds kleiner is geworden.

Auke: Eén van de dingen die de afgelopen tijd bij ons ontbrak, zijn systemen waardoor het team goed kan functioneren. Die hebben we beperkt opgebouwd. Mijn rol is nu bijvoorbeeld bij het ophalen van financiering zorgen dat de roadmap goed staat. Dat het hele team weet wat we nu doen en waar we over een paar jaar willen staan. En dat dit ook netjes vertaald wordt in het investeerdersdeck.

Auke: Ik kan dat ook op mijn eigen manier brute forcen: een nacht doorhalen en dan staat er ineens een deck. Maar daar heb je misschien twee weken iets aan. Daarna is het niet meer up-to-date en moet je het opnieuw doen.

Auke: Ik probeer nu dus vooral systemen te bouwen. Zodat onze R&D-manager kan doen wat hij moet doen, onze stagiaires kunnen doen wat ze moeten doen en wij ook. Dat is waar ik nu mee bezig ben. Voorheen was het veel operationeler. Nog steeds wel, maar toen nog veel meer.

Auke: Als er een project begeleid moest worden, stond ik op de bouwplaats. ’s Ochtends op de bouwplaats, ’s avonds bij een padelwedstrijd of een diner. Alles liep door elkaar.

Tjitze: Dus zou je kunnen zeggen dat je minder ín je bedrijf aan het werken bent en meer áán je bedrijf?

Auke: Ja. Dat gezegde ken ik al jaren, maar ik internaliseer het pas de afgelopen maanden.

Auke: Het is wel een utopie, denk ik. We hebben zo’n complex product. Het bestaat uit biologie, scheikunde en materiaalkunde. Daar heb je op zichzelf al drie mensen voor nodig om dat goed te doen.

Auke: Ik kan dus niet zeggen: ik werk alleen maar aan mijn bedrijf en niet in mijn bedrijf. Maar ik probeer wel met tijdblokken te werken. Tussen 9 en 5 is het echt operationeel. Maar tussen 5 uur ’s ochtends en 9 uur ’s ochtends probeer ik juist niet operationeel te werken, maar systematisch. Daar probeer ik bewust over na te denken.

Tjitze: Daar kom ik straks nog wel op terug: 5 uur ’s ochtends.

Tjitze: Wat zijn nu jouw grootste uitdagingen? Of jullie grootste uitdaging? Je gaf net al aan dat jullie de omslag willen maken van een bedrijf dat projecten doet naar een bedrijf dat producten verkoopt. Wat is daarin de grootste uitdaging?

Auke: In de bouw moet je kunnen laten zien dat je kunt wat je zegt. Ons hoofddoel is nu tien succesvol opgeleverde projecten. Die zijn allemaal in uitvoering.

Auke: Het groeiseizoen is net begonnen. We zijn nu dus heel intensief bezig met het managen van de groei van die mossen. Veel intensiever dan het uiteindelijk zal zijn, maar we moeten er nu voor zorgen dat die groei goed gaat, dat de projecten mooi worden en dat we er echt een strik omheen kunnen zetten.

Auke: Als we dat hebben gedaan, moeten we alle kennis die nu in de hoofden van mij, Adil, onze R&D-manager en anderen zit, omzetten in producten. Denk aan het recept van het mosbeton, het recept van de moscoating, welke soort je wanneer gebruikt. Dat moeten we allemaal in producten gieten, zodat we schaalbaar kunnen leveren.

Auke: Dan is het niet meer afhankelijk van ons, maar staat het in protocollen of SOP’s. Daar hoort productontwikkeling bij, certificering, een toeleveringsketen en commercie.

Auke: Commercie is extreem belangrijk. We moeten onze branding echt een flinke schop geven. Daarvoor is nu 1,5 miljoen euro nodig. Dat zijn we nu aan het ophalen en dat gaat best goed. Daar ben ik volle bak mee bezig.

Tjitze: Je zei net: van 9 tot 5 operationeel en van 5 tot 9 systematisch. Vijf uur ’s ochtends: bedoel je dan ook echt dat je wakker bent? Hoe deel je dat voor jezelf in?

Auke: Het is echt niet altijd zo, hoor. Dat is niet haalbaar. Maar de laatste tijd experimenteer ik daarmee.

Auke: Het is ook persoonlijk. Ik word er gespannen van als ik om 9 uur op kantoor kom en ik heb mijn eigen dingen, die echt moeten gebeuren, nog niet gedaan. Om 9:01 word je gebeld en zit je de rest van de dag in operationele modus. Dan kom ik aan het einde van de dag thuis en denk ik: ik heb niks gedaan vandaag. Ik kan niet eens opnoemen wat ik precies heb gedaan.

Auke: Terwijl ik operationeel waarschijnlijk best nuttig ben geweest. Maar ik werd er gespannen van. Dus ik experimenteer nu met om 5 uur de wekker zetten. Om 5:01 zit ik achter mijn laptop. Even een glas water, maar verder niks. Gewoon aan de slag.

Auke: Mijn vriendin — verloofde inmiddels — wordt rond 6:30 wakker. Dan drinken we even koffie en daarna werk ik van 7 tot 9 weer verder. Daarna pas ga ik naar kantoor.

Auke: Dat doe ik ongeveer drie van de vijf werkdagen.

Tjitze: Merk je dat het rust geeft en meer richting aan je dag?

Auke: Ja, vooral rust. Nu ben ik bezig met die fundingronde. Dat is superbelangrijk. Je moet mensen goed behandelen, op tijd beantwoorden en van de juiste informatie voorzien. Dat heb ik vanochtend heel vroeg gedaan. Daardoor kan ik nu met jou praten met een gerust gevoel, omdat ik weet dat het gebeurd is.

Tjitze: Wat zijn de grootste lessen die jij hebt geleerd in deze groeifase? Of tips die je zou willen meegeven aan iemand die nu in die beginfase zit. Iemand die die 21-jarige bachelorstudent is en denkt: die master wil ik misschien wel, maar ik weet het niet. Wat heb jij geleerd?

Auke: Ik liet het al een beetje doorschemeren. Geld is schaars, maar tijd — en daarboven energie — is nog veel schaarser.

Auke: Een volgende keer zou het voor mij heel belangrijk zijn om echt te prioriteren. Om meteen te zeggen: hier ga ik mijn euro’s, tijd en energie wel aan uitgeven en hier niet.

Auke: Je hebt 168 uur in een week. Daarvan slaap je als het goed is 50 tot 60 uur en werk je 50 tot 60 uur. Dus er blijven maar heel weinig uren over die je echt kunt uitgeven.

Auke: Ik zie zoveel jonge founders naar bijeenkomsten gaan en overal naartoe gaan. Ik herken het, maar ik zou dat echt zwaar afraden.

Auke: Het tweede is iets waar ik nu middenin zit: systemen bouwen. Heel simpele dingen, zoals in ons geval: hoe maak je een betonrecept? Hoe maak je samples? Ik weet dat. Adil weet dat ook. Je kunt nu een kuip neerzetten en wij maken samples voor je. Maar onze stagiair bleek dat een paar keer verkeerd te hebben gedaan, omdat het niet gestandaardiseerd was.

Auke: Dus mijn tweede advies is: houd in je achterhoofd dat alles wat je doet later IP wordt voor je bedrijf. Maak het standaard, want dan hoef je het niet elke keer opnieuw uit te leggen. Dan zeg je: dat staat hier. Dat scheelt ongelooflijk veel tijd.

Tjitze: Dus denk niet alleen aan morgen, maar ook aan de dag na morgen. Op die manier bouw je systemen en structuren in waar je later de vruchten van plukt.

Auke: Ja. En met AI is dat nu super eenvoudig. Toen wij begonnen had je dat niet. Dat klinkt als een opmerking die mijn vader zou maken, maar het is wel zo.

Auke: Toen wij begonnen had je dat niet. Dan moest je Word openen en het zelf uittikken. Dat hebben we niet gedaan. Nu kun je iets inspreken en zeggen: maak hier iets bruikbaars van. Dan heb je het gewoon. Dat zou ik echt zwaar aanraden.

Tjitze: Straks wordt dit verhaal ergens gepost en zitten mensen te kijken. Als jij één vraag aan hen zou mogen stellen die jou helpt in je business, wat zou die vraag dan zijn?

Auke: Ik denk dat het belangrijkste voor ons enthousiasme voor stedelijke vergroening is.

Auke: Het lastige aan stedelijke vergroening is dat het niet de beste CO₂-opvangmethode is. Het is geen kampioen in één specifiek ding. Maar een groene stad is een toekomstbestendige stad, omdat het heel veel dingen tegelijk verbetert: verkoeling, luchtkwaliteit, wateropname en meer.

Auke: Meer enthousiasme daarvoor is heel goed voor ons, omdat het onze markt vergroot. Daar moet ik duidelijk in zijn. Maar nog belangrijker: het is gewoon goed voor ons als mensheid. Inmiddels woont meer dan 70 procent van de mensen in steden. Ziektes zoals astma en longkanker zijn onder andere gerelateerd aan slechte luchtkwaliteit.

Auke: Het zou mij enorm helpen als mensen niet denken: daar heb je weer zo’n bomenknuffelaar, zodra iemand het heeft over het belang van groene steden. Ik zou willen dat waardering voor groene steden de standaard wordt.

Auke: Lokale initiatieven, positiever sentiment op sociale media en posts daarover helpen enorm.

Tjitze: Dus als er mensen kijken die zeggen: ik heb een gigantische loods of een gebouw, hoe zou ik dat kunnen vergroenen? Hoe werkt dat dan? Kunnen ze contact met jou opnemen of moeten ze naar de website?

Auke: We zijn nu heel gefixeerd op mosbeton, maar we leveren ook klimplantsystemen en andere vergroensystemen. In dat geval kunnen ze contact opnemen met Robert van ons team. Hij kan daarbij helpen en een mooi aanbod doen.

Auke: Maar misschien is één stap kleiner nog belangrijker. We hebben bijvoorbeeld Tegelwip gehad. Dat was volgens mij best succesvol: een tegel vervangen door groen. Daarover praten is misschien wel 90 procent van de impact die je kunt bereiken.

Auke: Dus als je een loods hebt en je maakt een groene wand: houd je mond er vooral niet over dicht. Wees juist die irritante gast die het vertelt. Het is belangrijk dat andere mensen dat ook gaan waarderen.

Tjitze: De volgende gast die ik ga spreken is Wes Oudshoorn. Die ken jij waarschijnlijk niet. Hij heeft Signal gebouwd en dat bedrijf vorig jaar verkocht. Wat zou jij aan hem willen vragen, zodat ik dat in de volgende aflevering aan hem kan stellen?

Auke: Leuk. Ik ken hem inderdaad niet. Volgens mij komt hij uit Amsterdam, of in ieder geval zit het bedrijf daar. Daar kom ik ook vandaan, dus misschien zit er ooit nog een kennismaking in.

Auke: Ik las even door die blogpost en zag inderdaad: opschaalronde, flink veel liquiditeit erin gegooid. Dat is heel knap.

Auke: Waar ik vooral benieuwd naar ben, juist omdat ik daar nu middenin zit: wat zijn high-leverage systemen die ik moet bouwen om mijn team goed te laten presteren?

Auke: Hij is product officer geweest. Hun product presteert kennelijk heel goed. Ik weet zeker dat hij dat niet in zijn eentje achter zijn pc heeft zitten coderen. Daar zijn meer mensen voor nodig geweest en ook een bepaalde werkhygiëne.

Auke: Dus ik ben benieuwd: als hij daarop terugkijkt, wat zou hij standaardiseren om het team dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor het slagen van het product goed te laten presteren?

Tjitze: Nice. Die vraag gaan we zeker stellen.

Tjitze: Super bedankt voor dit gesprek op deze mooie locatie. Als mensen een vraag hebben aan jou, kunnen ze straks reageren of via social media iets achterlaten voor Auke of voor ons. Dankjewel voor dit gesprek.

Auke: Dankjewel.